戰略管理論文(優選15篇)
現如今，大家都經�？吹秸撐牡纳碛鞍�，通過論文寫作可以培養我們的科學研究能力。一篇什么樣的論文才能稱為優秀論文呢？以下是小編為大家整理的戰略管理論文，希望能夠幫助到大家。
戰略管理論文1
摘要：從企業過往營銷活動的表現來看，部分企業將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失�；谕顿Y回報的視角來看，企業的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業生存的基礎，客戶關系戰略是企業獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優化建議，以期為企業充分發揮客戶關系的戰略作用，提升整體營銷水平提供參考。
關鍵詞：企業管理；營銷策略；客戶關系；措施
在買方市場背景之下，企業之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業做好客戶營銷工作，為企業的健康發展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰略開展營銷工作，對于企業經營效益的提升具有重要作用。
一、客戶關系戰略內涵與目標
(一)內涵
客戶關系戰略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業為中心轉變為以客戶為中心，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業根據發展階段以及營銷需要進行動態調整。
(二)目標
簡單的說，企業在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業為中心”轉變為“以客戶為中心”，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰略的重要目標即是要充分發揮輿論力量，以贏得客戶和行業良好的口碑�？诒且粋�永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰略應當制定一個長效型的規劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業狀況與行業特點，方能有序、有效地開展工作。
二、企業客戶關系戰略存在的問題
(一)理念滯后
從企業客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的`效果。企業客戶關系戰略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
(二)方法單一
客戶關系管理方法單一是很多企業存在的共性問題，當前企業客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
三、優化企業客戶關系戰略的措施
(一)更新客戶營銷理念
客戶關系管理要求企業在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務�？蛻絷P系管理是客戶關系戰略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業客戶營銷效果的持續提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
(二)推行全面質量營銷
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業的忠誠度。鑒于此，企業要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業自身的成本投入。
四、總結
客戶是企業生存的基礎，只有通過客戶開發，不斷挖掘新客戶，才能保證企業有序發展�？蛻絷P系戰略作為市場營銷領域的重要發展趨勢，企業應重視客戶價值的合理利用，積極開發和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業市場競爭力，實現自身戰略愿景。
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戰略管理論文2
摘要：隨著經濟社會的不斷發展，市場競爭的方式也產生相應的變化，從過去的生產競爭、商品競爭逐漸演變為人才競爭、知識競爭與科技競爭。對于企業來講，知識經濟時期既是機遇也是挑戰，在這一時期，人才這一因素顯得尤為重要，人力資源也成為了企業之間一個至關重要的競爭因素。但當前部分企業在人力資源管理中還存在部分問題，沒有制定出合宜的人才資源管理的戰略性方針。本文試通過簡要分析人才資源管理的含義與特點，根據當前人力資源管理的新形式，探尋人力資源管理中有效的戰略性激勵方式。
關鍵詞：企業;人力資源管理;戰略性激勵
在進入21世紀后，新興技術飛速發展，各個行業、國家之間的競爭壓力加大。引人注目的是各國之間的競爭一改傳統的軍事競爭與經濟競爭，更多的趨向于知識的競爭和人才的競爭。這些軟實力在一定程度上影響著企業的發展與未來。傳統的人力資源管理方式在當前的社會大環境下已經或多或少的暴露了一些缺點，不能完全適應當代經濟發展出現的新形式與新變化。因此企業要想提高自身的競爭力，必須在一定程度上改變過去的人才資源管理模式，創新人力資源管理的理念與手法，通過激發員工的潛能，發掘出新的戰略性激勵方法，實現人力資源管理的新變革。
1.人力資源管理中戰略性激勵的含義
人力資源管理中的戰略性激勵主要是為了提高員工的工作效率及工作積極性，最終實現企業的長遠發展目標。在企業的人力資源管理制度中，企業在一般情況下會根據員工的表現作出相應的獎懲制度，從而實現人力資源的優化配置。在這一戰略性激勵中，最首要的一點是企業要正確認識人力資源的特殊性，不只是像以往一樣，將員工簡單的看作一個個分裂的獨立個體，也要看到人力資源在實際工作中受到其他多方面因素的影響，從而在多個角度和多個層次對人力資源進行優化配置，提高員工的工作效率與工作積極性，為公司的長遠發展貢獻自己的一份力量。
2.人力資源管理中戰略性激勵的最終目的
人力資源管理中的戰略性激勵就是要將人才資源打造為公司的優勢資源，使其成為公司參與市場競爭的核心“武器”。簡而言之，實現企業人力資源的優化配置，提高企業在激烈市場競爭中的核心競爭力是人力資源管理戰略性激勵的最終目的。為了實現最終目的，公司可將計劃策略性的分為“三步走”計劃。首先，企業實現低成本。公司通過改進生產技術、提高生產效率等科學的方式逐漸減低產品的生產成本與服務成本使自身在激烈的競爭中保持相對的價格優勢，吸引更多潛在的客源。另外，企業要依靠有限的人力資源發揮出最大的效益，可以采取一些高新技術，對生產、運輸、銷售等環節進行創新與改革，壓縮企業成本，同時提高企業人力資源管理的水平與能力。其次，企業要實現產品差異化。生產出滿足消費者消費需求的產品，做到“人無我有，人有我優”，滿足不同消費群體的需求。這一步驟中所提供差異化的服務與產品都要求人力資源力量科學配置，讓每一個員工在最適宜自己的崗位上發光發熱，實現自身的最大價值。最后，要實現人力資源的全球化配置。隨著經濟全球化的不斷發展，人才的流動比起以往更加迅速。企業可以在全球范圍內招聘理想的員工，擴充自身的人力資源力量，但是最后能否充分發揮自身的優勢，留住這些優秀的人才成為了急需思考的問題。
3.人力資源管理中戰略性激勵的特點
在人力資源管理戰略性激勵中，堅持“以人為本”至關重要。在這一戰略性激勵的過程中，主要包含了制度激勵與管理激勵兩大體系。在現階段，大部分企業所借鑒的是日本企業的模式，即管理激勵，主要通過薪資的方式刺激員工的工作積極性。但在西方國家，大部分都是采用美國的制度激勵，這一激勵方式的最大特點是通過產權制度對員工進行約束與引導，迫使員工自己積極主動地參與到工作中，提高自身的工作能力與水平。以上兩種激勵方式各有所長，做好的做法就是將兩者結合起來，形成一種新的激勵方式，就要做到以下兩大方面。第一，戰略性激勵是在“以人為本”這一個大的前提下進行，在保障“人”的前提下做到管理與工作的結合，而不是一味的以領導姿態安排工作。第二，人力資源管理中的戰略性激勵是要通過提高員工的工作效率實現企業的長遠發展。這就要求企業必須充分運用不同的.獎勵機制來管理員工，不再是以往的那種矩形式的管理模式，公司要采用一種更為“親民”的姿態消除上下職位的等級界限，不是具體職務的領導，而是一種思想、方向上的領導，爭取消除員工之間的隔閡意識，努力形成一種相互平等、相互依賴的新關系。
4.人力資源管理中戰略性激勵的措施
4.1基本管理層面的戰略性激勵
在企業內部分工中，可以簡單的將人力資源分為個人與團體兩個大的類別。首先對于個人資源，企業要有明確的評判標準，通過一系列的選拔評判制度，挑選出具備高素質的人才，同時企業要制定相關的人力績效考核制度，不斷引導員工的行為舉止，促進個人人力資源的充分發揮。其次，對于團體人才資源，企業要充分根據不同團體的長處將他們分配到合適的工作崗位，通過分類清晰的制度對企業整體的人力資源進行總的把握與配置，最大限度地發揮團體人力資源的優勢。最后，要想實現企業的長遠發展，提高企業的核心競爭力，必須將個人人力資源與團體人力資源有效結合，在團體人力資源中充分中發揮個人力量，用個人人力資源促進團體人力資源的發揮。
4.2產權制度層面的戰略性激勵
企業所擁有的資源包括了人力資源與非人力資源兩個部分。赫茲伯格雙因素理論證明了那些真正起作用的通常是那些很難通過契約體現因素，這就要求了企業要重視人才資源的應用氛圍。為了實現人力資源的充分利用，企業的制度也應該發生適當的變化，企業可以根據員工自身意愿的變化以及企業不同時期定位的調整，制定不同的企業人才管理制度。在這一環節中，企業可以采取一些有效措施，包括推行公司股權獎勵制度、管理者收購股份等形式實現非人力資源與人力資源的充分結合。這一方式在一定程度上滿足了員工的心理需求，使他們產生一種被“認同感”，一方面有利于提高員工對企業的忠誠度；另一方面有利于鼓勵員工更加積極主動地提高自己的勞動效率及工作積極性，進而在產權制度上形成有效的戰略性激勵。
4.3企業文化層面的戰略性激勵
一個成功的企業必然擁有獨具特色的企業文化，其中包括了核心價值觀及經營理念等。這種特色的企業文化在潛移默化中影響著企業員工的價值與理念，使得員工在后期工作中自覺自愿去遵循企業文化的基本內涵。為了實現這一目標，企業可以對員工進行必要的物質精神獎勵。首先，在物質層面，企業要制定合理的獎懲機制，對那些做出了貢獻的員工提供部分的物質獎勵，包括薪酬獎勵、住房補貼、旅游補貼等，這一措施有利于滿足他們對物質上的需求。其次，在精神層面，企業要發揚一種民主精神，建立有效的溝通機制聯系上級領導與下級員工，使員工對企業產生一種歸屬感，有一種“主人翁”意識，而不是傳統的雇傭與被雇傭關系。從長遠角度出發，企業要定期組織員工進行技能培訓，不斷更新他們的知識儲備，同時，還為他們營造一種寬松、和諧、輕松的人際關系氛圍，讓員工在這種氛圍中快樂工作，相互合作，有利于增強企業凝聚力，促進人力資源的高效利用。
5結語
戰略性激勵作為人力資源管理的重要內容，對于提高企業的人力資源管理水平至關重要。合理的激勵制度不僅可以在一定程度上激發員工的工作積極性，提高他們對企業的忠誠度，為企業今后的長遠發展奠定堅實的基礎，還可以讓企業在激烈的市場競爭中保持獨特的生機與活力。因此，在現階段，采取部分高效的戰略性激勵方式，在一定程度上對于提高企業的人力資源合理配置具有重大意義。
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戰略管理論文3
所謂的網絡關系，通常是指工商企業在各種社會活動中建立起來的正式或者非正式的組織，通過一定關系的連接，所形成的市場交易活動中的分工式合作。比如常見的網絡關系模式有加盟企業、連鎖店、產銷關系、企業集團，以及包括在各種商業活動中起到基礎性作用的公會、媒體、公司平臺和金融機構等。在這些企業或者機構之間具有非常復雜的網絡關系，可以在一定程度上影響著工商企業的品牌定位，因此對工商企業的產品推廣和公司發展起到極其重要的作用。
1 網絡關系的管理對現代工商企業的意義和作用在現代工商企業的品牌戰略推廣過程中，引入網絡關系的作用主要體現在以下兩點。
首先，網絡關系的引入可以為企業建立多元化的品牌效益。工商企業在發展的過程中能夠形成一些對企業品牌創建和發展有所影響的資源，企業集團的發展過程與工商企業聯盟存在著千絲萬縷的聯系，在網絡關系中得以形成的'契約或非契約形式的關系直接影響著企業的品牌戰略。所以說，企業集團為了長遠的發展應該建立多元化的網絡關系，并以此為基礎對戰略品牌的實施進行優化，尋找網絡品牌與網絡關系有效結合的發展途徑，從而不斷激發企業品牌推廣的創新性，刺激市場消費，建立起可持續發展的品牌戰略。其次，網絡關系可以促進企業品牌人際關系的形成。網絡關系是工商企業在品牌定位過程中的重要參考依據，而且可以說品牌的創立者對于網絡關系的知悉程度取決于品牌創立人員在網絡關系中相關信息的獲取程度。目前，國內外市場信息高度發達，很多企業的市場業務拓展很大一部分來源于網絡關系，加之網絡關系淺談網絡關系管理與現代工商企業品牌戰略鄧莎莎 包頭輕工職業技術學院 014030對工商企業品牌定位的影響作用，因此網絡關系成為目前十分重要的商業信息來源。
2 在工商企業品牌戰略中引進網絡關系的具體措施
2.1 在網絡關系中嵌入品牌戰略，擴大品牌效應在工商企業實施相應的品牌戰略時，事先分析自身在網路關系中的受眾范圍和具體影響力，然后再通過獨特的營銷模式加強相關品牌在運營活動中的企業競爭力。只有在紛繁變化的市場環境中保持自身品牌的獨特性，才能不斷得到市場的青睞，贏得企業利益。將品牌戰略嵌入網絡關系中進行發展，工商企業可以在最大程度上獲取網絡資源中的知名度、資金和運作的權利。另外，隨著工商企業在社會關系中地位的不斷提升，可以進一步為品牌戰略的發展提供動力。
2.2 建立與社會網絡關系相適應的特色品牌眾所周知，由于與當前的社會發展網絡關系不太適應，導致國內很多具有悠久歷史的工商企業品牌在全球化公司的沖擊下黯然退出國內市場。因此，如要發揮品牌戰略的巨大潛力，除了自身的特色之外，還應該建立起與現代化市場相互適應的社會網絡關系。加快改變陳舊的管理模式，為企業的現代化發展注入新鮮的血液，從根本上解決特色品牌與社會網絡關系不相適應的尷尬局面。為了確保特色品牌在社會網絡關系中的健康發展，應該做到以下幾個方面。第一，注重企業品牌的質量管理。只有具備良好的質量和優質的服務，才能在社會市場中贏取客戶的口碑，不斷擴大商品的品牌效應，促進其發展速度。然而，具有特色的品牌形象的建立不是一蹴而就的，它需要長時間的積累才能夠形成，其中最為關鍵的便是商品質量和服務水平。這就解釋了為什么現代化市場競爭環境中仍由部分老字號品牌屹立不倒，而一旦發生質量問題就直接造成公司集團破產的原因所在。所以，工商企業造品牌的建立和推廣過程中，應該組織構件完整的質量監督體系和相關服務平臺，確保發生問題后能夠及時彌補損失。第二，以人為本，重視品牌效益，把人作為企業利益的重心。具體應該做好對一線員工關于企業品牌形象的引導，建立起品牌精神和服務意識 ;合理地進行人事制度改革，解決職工的薪水和獎金發放問題，不斷提高員工的工作積極性、主動性和創新性。第三，加強工商企業的品牌意識教育，開展定期培訓和講座等活動，強化工商企業在網絡關系中的品牌意識，擴大企業集團的社會網絡知名度。
2.3 創新管理網絡關系，推動品牌戰略的實施企業集團的品牌戰略實施中網絡關系起到基礎性、關鍵性作用，尤其在如今市場經濟蓬勃發展的今天，一定要管理好社會網絡關系，通過創新性手段推動工商企業的品牌戰略的實施。主要措施有以下兩點 ：第一，管理機制的改革創新。對工商企業進行優化升級，積極進行體制改革，不但可以發現當前工商企業內部的潛在問題，免除后顧之憂，而且還能夠廣泛吸取社會力量，增加工商企業的發展動力。在加大公司內部的人事制度改革過程中，還應該注重網絡關系的依托作用，不斷開發多元化的網絡關系，發展海外關系，促進國際貿易的完成。第二，企業可以把現代企業發展的識別系統嵌入網絡關系當中。即是把品牌質量、品牌標識、品牌服裝和品牌服務統一起來，然后通過不同的經營手段在不同領域內進行業務拓展，從而充分發揮工商企業的無形資產在社會網絡關系中的影響力，有利于企業集團的品牌戰略推廣。
3 結束語
總而言之，在工商企業的品牌戰略推廣過程中，網絡關系起到舉足輕重的作用，積極尋找社會網絡關系的發展突破口，建立起自身的特色品牌理念，形成獨具魅力的特色品牌，必定在社會化市場競爭中脫穎而出。當然，工商企業的品牌戰略除具備有特色還是遠遠不夠的，它還需要與社會網絡的發展互相適應，符合網絡關系的外部要求，同時企業內部管理機制還要不斷創新，進行工商企業人員改革，營建品牌管理機制，不斷豐富品牌戰略內涵，發揮品牌戰略的潛在效益，全面推動品牌管理的信息化進程。
戰略管理論文4
摘要：當今十八大的召開，著重強調了要大力發展“社會保障體系”，保險作為其重要組成部分之一，它的重要性不言而喻，也將有著巨大的發展空間。作為保險行業的“領頭羊”，保險經紀公司隨著保險行業的迅速發展，戰略風險管理更需要得到重視。保險經紀公司應結合自身實際進行戰略風險管理，使其保險經紀行業同步的高速地發展。在此，首先本文統一的對國內外戰略風險管理進行了描述，仔細分析了其成因、結果和目的；其次，則介紹了我國保險經紀行業的基本情況，了解什么是保險經紀人和保險經紀公司的基本工作模式。通過對保險經紀公司現狀存在的問題進行概述，提出了戰略管理的風險因子；再次，根據戰略風險管理的相應理論，提出對戰略風險的評估和識別以及行業走向的應對方法，最終建立戰略風險框架；最后，根據目前保險經紀公司的現狀，按照戰略風險框架的進程從而分析戰略風險管理的情況，提出建設風險管理內部的監制系統，使保險經紀公司現狀得到改善，最終使得企業良好發展。
關鍵詞：保險經紀行業；風險管理；思考
隨著全國保險機構的逐漸增多，涉及的經費的數字也愈來愈龐大，從而保險經紀公司的身影出現在我國的保險市場也越來越頻繁。但是戰略風險的管理和外部環境的不利影響，以及自身的尚未完善，違法違規現象普遍存在等問題嚴重影響了保險經紀公司的健康發展。這些問題的解決不容忽視。在上述背景下，對公司發展過程的戰略風險進行系統分析和研究，探尋出創業型保險經紀公司在戰略風險管理存在的問題，提出相關建議和措施，降低保險經紀公司在管理方面的不準確性，針對問題進行分析，使其具有借鑒和研究價值。
一、國內外的研究狀況
目前具體對于保險經紀公司的戰略風險管理的問題研究，無論是國內還是國外都沒有系統化的研究模型及結論。據我們所了解到，風險的基本定義是由于損失的不確定性對企業造成的影響，戰略風險也可簡單理解成企業整體損失的不確定性。企業戰略管理研究可以大概分成三個階段：以SWOT方法分析為基礎的經典戰略管理階段，對企業內部環境和外在條件系統分析的階段和最終確立企業戰略的階段。在20世紀80年代的戰略方針是以五種競爭力量作為模型，價值鏈的分析作為基礎而確定企業戰略；到了90年代以后，戰略理論開始多方面發展，以核心能力理論、超越競爭型理論等新的戰略管理理論為主。ChristopherJ.Clarke指出企業的戰略執行能力比提出的戰略質量本身重要，在把風險管理貫穿于戰略經營的過程中，應重點關注這個問題。20xx年，戰略風險被描述為“戰略風險管理關注的是商業運營中的幾個關鍵因素。有時戰略風險會改變價值創造的基礎，將這種價值變成企業的收入支柱；有時戰略風險又會影響和客戶之間的關系”。在個人層面上，對待企業戰略風險，因心理偏見而導致的判斷風險，是可以通過培訓和教育，使他們了解到風險背后的不良后果和應該承擔的責任，從而達到進步的。公司層面上，由于主觀偏見而導致的判斷風險，是可以通過創建風險評估模塊來揭示的。
二、我國保險經紀公司發展中的隱含的問題
如今，保險經紀行業雖然在國內取得了較快的發展，但與保險行業發達的國家相比，我國保險經紀公司的規模還比較小，專業水平低下。在發展過程中，不僅要受外部市場和政府政策的影響，同時也受內部股東自身的背景單一、組織結構不夠完善、專業服務能力較低、缺乏人才等問題的限制。此外，一些違法違規行為、工作人員職業道德教育的匱乏等問題也不斷影響著保險經紀公司的發展。上述問題嚴重不利我國保險經紀行業的良性運轉，同時嚴重制約了我國保險經紀行業向更高層次的發展，亟需探討并解決。具體包括以下幾個方面：
(一)外部環境的不利影響
在我國，外部環境對保險經紀公司有以下兩個不利影響：一是保險經紀行業的認可度不夠，二是保險經紀監督策略不完善。我國保險經紀公司雖然已經建立十余年了，其發展也十分的迅速，但是與國外的相比，國內的保險經紀公司存在時間依然尚短，規模也不夠，宣傳力度也遠遠不及，導致了社會認可度不高，差距較大。比如在保險市場上，大多數客戶并不知道保險經紀公司是干什么的，或者直接與保險代理，保險公司混為一談，或者被認為是保險公司的展業的渠道之一，這些都非常不利于保險經紀公司展現應有的價值。另外，隨著我國改革開放后，市場經濟體制不斷完善，我國的生活水平不斷提高，各大企業對風險管理的工作也逐漸重視起來，保險經紀人的需求量增大。在20xx年和20xx年，我國出臺了《保險法》和《保險經紀機構管理規定》，首先明確要求了我國保險經紀人的法律基礎，此政策極大鼓舞了保險經紀行業發展的信心。然而，相關配套的法律實施原則和行政條例的可執行度依然不高，保險經紀監管政策仍然需要進一步的完善。
(二)自身不足對其發展的限制
目前，國內各大企業紛紛成立了自身系統內的保險經紀公司，為戰略風險的管理進行鋪墊。這個舉動壯大了保險經紀從業人員隊伍，也充實了保險經紀行業的力量。然而此類保險經紀公司的成立，由于其行業背景的限制，其業務來源多靠行政手段，自身的技術水平較低，不利于保險經紀公司立足于市場，也不利于提高自身的專業服務能力和展業能力。從長遠來看，也不利于保險經紀公司的發展。保險經紀公司的業務核心應為嚴格按照保險經紀業務的`要求，為投保方提供風險管理、保險方案設計、協助索賠、風險評估等一系列的服務。但部分保險經紀公司的經營機制不夠完善，無法充分發揮保險經紀人應具備的價值，損害了投保人的權益。如一些保險經紀公司缺乏長遠規劃，經營機制不完善，最終導致不能有效履行為投保人提供保險服務的職能，從而發生合同糾紛。另外，從業于保險經紀行業的工作人員缺乏完善的管理教導和經營技能，具體來說就是無經驗可論，無技能可施。人才的匱乏在很大程度下影響著保險經紀公司的發展，專業的風險管理人才和風險管理數據庫的缺失，使得保險經紀公司無法真正實現為客戶提供優質服務，協助客戶進行高效風險管理的核心價值。在國內，保險經紀人大都沒有發展自己的業務特色，發展形式單一，忽視了立足于市場的根本職能，降低了自身的專業服務能力。
三、戰略風險管理的應對方法
保險經紀公司的戰略風險管理策略決定了企業風險管理的方向，保險經紀公司在各種戰略風險管理因素的評估為制定經營策略提供必要的依據，隨著風險管理水平的提升以及管理現狀的不斷變化，公司應對自身的戰略風險管理策略進行定期的考核和評估，以檢查其科學性和適用性，及時根據實際來進行修訂和完善。為降低戰略風險發生的概率，減少公司的損失并對風險進行有效利用，依據風險的性質及戰略風險的管理目的，主要有以下的戰略風險管理策略：
(一)“轉移”策略即是把風險進行轉移，例如公司付出一定的代價將風險以某種方式轉嫁給他人承擔，將戰略風險的最終后果轉移到其他地方。代價則一般指的是盈利業務和利息等，轉嫁方式分為再保險轉移和非保險轉移。
(二)“減弱”策略即通過降低戰略風險發生的幾率或者削弱降低后果的嚴重性來控制戰略風險的損失。戰略風險減弱策略不能消除風險的發生的可能性。
(三)“自留”策略前提是公司擁有足夠的實力，能夠承擔風險所帶來的損失。風險自留就是公司用其自身的內部資源來彌補損失，直接將損失沖減利潤計入成本中。因此，我們對我國保險經紀公司戰略風險管理的建議如下：一是依據提供的風險分析，結合風險的具體情況，積極開發國內壽險市場，實現產壽險發展的平衡；二是針對保險經紀制度的缺陷，所造成的經營風險問題，積極向監管機構及行業協會反映，促進加快完善保險經紀法規制度；三是適當增強對保險經紀公司的從業限制，積極吸納和培養人才；四是對戰略風險進行模擬虛構，作出應對備案，大力開發增值業務，拓寬自身的服務渠道，最終促進自身的良好建設。
四、結語
國內保險經紀公司應該堅持“以技術為根本，以客戶為中心”的運作理念，堅定維護投保人的利益，站在他們的立場上思考改進。戰略風險管理制度的完善和執行，加強風險管理量化技術的落地是保險經紀公司的重中之重。隨著保險業的發展，保險經紀人展業競爭日益尖銳，應擔負起自己的責任，實現自身的價值，為企業的可持續發展，為勾勒保險經紀行業的美好藍圖添磚加瓦。
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戰略管理論文5
電力工程企業是國家電力系統的建設企業，是經濟發展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業發揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規劃問題是重中之重。改變人事管理的傳統理念，將對人的管理提升到戰略層次，實施科學、高效的人力資源戰略規劃是企業發展的內在動力，也是實現企業經營目標的根本保證。
一、電力工程企業人力資源管理存在的問題。
1、人力資源規劃不明確。
人力資源規劃應該以企業戰略發展為導向，然而在電力工程企業的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰略規劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰略規劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業沒有對未來的人才需求種類和數量進行規劃，導致不適合企業戰略發展的人被招進來，而真正需要的人才卻大量流失。優秀人才的缺乏使人力資源隊伍質量大打折扣，最終對電力工程企業戰略目標實現造成影響。
2、人力資源管理方法不足。
電力工程企業對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達到什么樣的目標沒有一個系統認識，只會盲目跟風，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經濟效益。
人力資源管理應該建立在崗位管理基礎上，但實際上這是完全獨立的兩個系統，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業在市場競爭中本來就是慘淡經營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”,沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發展的企業。
3、激勵機制不健全。
電力工程企業的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領導一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優劣，同時對部門優秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴重失準�？己嗽u定標準也十分簡單，沒有根據員工職責、所處部門的不同進行評定，更沒有將指標量化，嚴重缺乏科學性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質疑，企業決策層很難從考核中得到真實信息。
二、電力工程企業人力資源戰略管理。
1、人力資源戰略規劃。
對電力工程企業來講，沒有戰略規劃根本不行，在發展中需要什么樣的'人才，需要多少人才，如何引進都是需要考慮的問題。電力工程企業必須有一個總體的人力資源預測與規劃，而沒有這個環節支撐，任何戰略構想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規劃要注重企業發展與員工發展相依托，在向目標邁進的同時，員工的個人目標也不斷接近。通過人力資源規劃將企業經營目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。
2、建立競聘崗位制度。
競聘崗位制度有助于最大程度上調動員工的積極性和主動性，實現員工個人職業生涯發展和公司發展兩者的統一，對于管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調配和崗位競聘制度結合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進行輪換和適當流動，從而實現人力資源結構配置的優化。同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制，對那些不能有效勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗，從而在企業內部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制。
3、加強績效考核管理。
電力工程企業績效考核要根據自身特色制定標準，比如，對單位工程部進行考核，首先要求工程部和經營部經理參與人力資源部考核方案的制定，根據其工作經驗制定具體的考核項目和考核指標，這樣有了部門經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義�？冃Э己艘⒁庖韵聨c：一是企業管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當作一項正常日程來抓，同時不斷完善監督機制，加強督促和檢查，使考核工作進一步落實到位；二是要不斷加深考核內容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標，使考核更準確、更具操作性�？己藘热莸闹贫ㄒ獔猿忠匀藶楸驹瓌t，從實際出發，實事求是。三是堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。
總之，科學、合理的人力資源戰略規劃是電力工程企業人力資源現代化發展的基礎，也是其戰略目標實現的前提條件。
始終堅持企業的戰略發展目標，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規劃，根據外部市場動態適當調整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發展之趨勢，未雨綢繆，儲備優秀人才是電力工程企業的明智之舉。
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戰略管理論文6
摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。
關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處于首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝著競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點
�。�1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮著核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。
�。�2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說，戰略人力資源管理的職能在于組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在于執行具體事務。
�。�3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝著有利于促進人力資源關系發展的方向發展。
�。�4）戰略人力資源管理的協調性，也就是說，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，并且產生相應的協同效應。
2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題
2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編著過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業人力資源管理系統不健全
國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡��；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。
2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業還延續著傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的`情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。
2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全
國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去采取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿。
3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問題和不足，積極采取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。
3.1 樹立現代化人才資源管理觀念
在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。
3.2 促進人力資源管理戰略化發展
其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關系，使其處于和諧的狀態下不斷發展和進步。
3.3 轉變人力資源部門的職能角色
對于國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是說，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營伙伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質
首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關系，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。
4 結語
綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷發展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，并且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。
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戰略管理論文7
文章在研究電子商務分類、性質、特點的基礎上，把電子商務與電話、電視、廣播進行了比較，探討了電子商務發展基本趨勢及其對企業和整個國民經濟的影響，揭示了電子商務管理發展革命性意義，并就我國政府和企業制定電子商務發展的戰略提出一系列思路。
電子商務必將改變企業的競爭模式。但這種改變的進度如何，影響多深刻廣泛，企業如何駕馭電子商務潮流，保持或強化自己的競爭優勢；如何不被潮流所拋棄，形成自己的競爭劣勢；政府在發展、促進、規范電子商務發展方面的可為空間有多大，什么是政府的恰當抉擇，現已成為企業、政府當前的重大挑戰。
一、電子商務概念、種類與特點
有關電子商務概念的定義、分析很多，但認識并不統一。為了認清問題和研究便利，我們的電子商務研究就從電子商務概念、特點、分類做起。
計算機應用的發展可分為三個相互有交叉的階段，即1960—1980年的以事務處理系統為中心的由機器替代人的手工勞動的自動化階段（DP era），1980—1995年的以專業工作電子化管理為中心的計算分析處理、數據管圖形分析及其打印的辦公自動化時代（micro era）1990年開始的計算機與電子通訊技術共同發展的網絡時代（network era）。從廣義上看，計算機應用的所有發展都有商業價值和商業意義，都是計算機在商業領域中的應用，都可稱為電子商務，如計算機制造、網絡建設、網上訂單的貨物配送、電子貨幣、軟件開發等等。從狹義上看，電子商務是網絡時代的產物，它特指直接應用計算機、互聯網的商務活動，如網站經營、網上營銷、企業內部管理網絡、基于網絡的企業其他商務管理。人們日常說的電子商務，主要是指狹義的電子商務。
工具性、基礎產業性是電子商務的基本性質。除了支持電子商務發展的產業，如光纖導線制造、電子通訊網絡與設備維護、計算機零配件制造等，電子商務的發展從本質上講是企業商務管理、政府信息處理等的工具革命。工具革命是影響人類生產、生活的根本性革命，意義十分深遠�，F代的工業基礎、交通運輸、電子技術、教育水平，造就了電子商務革命與以往任何一次產業革命不同的現代產業革命特點：
1。電子商務革命呈加速發展態勢。從20世紀60—70年代電子數據交換的發展，計算機技術的出現及其在商業領域的應用，到簡單的計算機聯接、內部網、互聯網，電子商務的發展一直處于加速升級狀態，其普及、推廣速度大大快于以往任何一次產業革命。
2。電子商務革命是在不成熟和高速變化中展開的。電子商務革命至今沒有定型，也沒有形成統一的發展范式，不確定、缺乏統一標準和管理協調、安全性受到挑戰仍然是其面臨的主要問題。
3。成長迅速是電子商務發展、革命的另一特點。目前，電子商務作為一個產業、一種交易與交流方式、一種企業管理手段，正以驚人的速度成長著。無論是網線的擴張、互聯網用戶的增加、企業上網的普及，還是企業，學校、政府內部管理電子化、網絡化，電子商務每年都在以百分之幾十至百分之幾百的速度發展著。
4。電子商務在總體上具有開放性、易進人性、創新性、易變性特點。目前，這些特點還有強化趨勢。電子商務的這些特點使其具有極強的滲透力。
5。電子商務與傳統商務并不矛盾。電子商務與傳統商務活動的有機結合，形成了它們之間的相互促進局面。當然，電子商務在有些方面正在替代傳統商務活動，但是，在更多的方面，二者是相互補充和促進。事實上，這正是電子商務生命力和創新力的源泉。
6。電子商務的高速發展與現代教育普及、經濟技術基礎有很大關系。但是，電子商務的“高技術”與友好用戶界面的完美化結合，則是其得以迅速普及、推廣的重要原因。轉二、電子商務與電視、廣播、電話經營的比較
電子商務與電視、廣播、電話的經營相比，有相似性，也有不同。
就業務而言，電子商務比電視、廣播、電話等的業務更具綜合性，且以不同方式覆蓋了這些傳統業務，出現了基于網絡的電話、傳真、電視、電影、廣播；強化了使用主體的主動性，增強了主體的選擇空間，形成了網上互動，改變了單向傳輸信息的局面；其易使用性與便利性已經接近甚至超過了現在的電視、廣播，而與電話同步。
就發展形勢而言，電子商務與廣播的發展頗為相似，目前，電子商務正處于“諸侯競爭，一片混亂”與產業標準、壟斷出現之間，產業標準尚未定型，雖有壟斷苗頭，如微軟公司在個人計算機辦公軟件和視窗操作系統上的'壟斷，但在電子商務的軟、硬件方面的競爭仍然很激烈，真正意義的壟斷尚未形成。
就賣點而言，電子商務、電視、廣播、電話經營有很強的相似性，只是電子商務的綜合性更強、更有現代特點而已。同時，電子商務發展必須有賣點支持或有其他穩定收入來源。
二、電子商務發展的革命性意義
電子商務的發展是在以往電話、電影、電視、廣播、傳真等的基礎上進行的，其革命性更徹底，影響也更深遠。筆者認為，電子商務的革命性意義主要有三：
第一，它是一個巨大的新產業。這個新產業會替代一些過時的舊產業，會壓迫一些產業進行重組，會成為（或已經成為）經濟的一個重要增長點。
第二，它是一場交易方式的革命。它的廉價、高效的交易方式將促成企業內部與外部圍繞交易方式的企業管理革命，并將產生適合于電子商務時代的企業管理模式、企業組織模式。
第三，電于商務造就的與傳統產品不同的新產品、新空間、新理念，如網上電話、電影、音樂，將對人們的生產、生活產生深遠影響。事實上，只有電子商務的大發展才真正預示著人類信息時代的來臨。
三、我國政府層面的電子商務發展政策與戰略
國家電子商務發展政策與戰略是企業電子商務發展戰略的政策指導框架，是決定企業電子商務發展戰略的重要外部環境。制定國家電子商務發展政策、戰略，必須注意電子商務的社會性、革命性，必須注意電子商務與其他產業的關系，必須兼顧、包容未來的電子商務產業標準。我國政府層次的電子商務發展政策與戰略的要點包括以下幾個方面：
第一，把支持企業發展電子商務作為一項基本政策。支持企業進行電子商務基本技術開發，強化我國電子商務技術領域的競爭優勢，是我國電子商務發展政策與戰略的關鍵。這是因為，電子商務產業的發展給其相關技術帶來了巨大市場，抓住這一市場對我國經濟的發展意義重大；我國不可能完全依靠國外的電子商務技術創造出世界領先的中國電子商務產業，創造中國式的電子商務奇跡。
第二，把創造良好的電子商務發展環境作為政府的一項中心工作。除了產業發展導向性支持外，政府對電子商務發展的支持還應表現在創造良好的電子商務發展環境上，如完善與電子商務發展密切相關的法律，減少電子商務法律糾紛；在稅收、開發區政策，優先發展產業政策上，給電子商務投資企業以優惠；在項目審批、企業設立、用地規劃等方面，給予政策傾斜，以此形成一種企業有充分自主投資權、發展動力、發展空間的充滿活力的電子商務發展機制。
第三，積極支持電子商務發展的基礎建設。對于單個企業投資存在困難的電子商務發展項目。政府可以通過參股投資、提供專項資助等方式，支持電子商務的發展；對于具有公益性、公共產品性、半公共產品性的電子商務發展基礎項目，如國家經濟、社會基本數據庫開發，網絡干線鋪設與管理，政府直接投資建設或以政府為主支持企業投資建設，是完全可行的，有時甚至是十分必要的。
四、我國企業的電子商務發展戰略
1。在企業層面上，電子商務的發展創造的企業內部網是企業內部規范化的內部信息處理、交流系統的完善；電子商務的基于因特網的與顧客交流的良好界面，規范化的數據交換與個性化的數據交換相結合，是企業內部智能管理系統的外向延伸，是企業的更為廣泛的智能化觸角。這種良好強大的信息交流界面，使個性化需求更容易表達，使企業更易進行以顧客為中心的低成本的彈性生產，由此也就必然形成企業由大規模批量化生產向突出顧客個性滿足的個性化生產方向的轉變。在電子商務逐步成為企業重要的管理、經營工具的新條件下，不同規模、不同產業組合的企業的競爭優勢與劣勢會產生新的變化，企業競爭將更趨于立體化，企業發展將更加多元化，企業經營彈性將成為其應付這種新的具有迅變特性的環境的基本前提。適應這一變化導向，企業的以功能為中心的小組將成為企業的核心模塊或基本單位。根據環境對企業的要求，由具有多種組合形式的小組構造出適宜的企業組織形式，并通過這些組織形式的不斷調整，保持企業的活力和競爭優勢，將成為企業在新條件下生存、發展的主要途徑。
2。電子商務的信息、智能化發展導向對企業員工的素質要求更高，對企業內部的合作要求更高。以功能為中心的精干組織、小組團隊精神、企業結構彈性化、授權、關心員工和強調員工的多層次的自我實現的當前的高技術企業和知識化企業的經典管理模式，將逐步成為運用電子商務的普通企業的必然選擇。這就是說，電子商務的發展歷程不僅是企業的內外信息溝通手段的飛躍過程，而且是企業知識化、信息化、智能化過程，是企業技術素質、管理素質、人力素質的升華過程。
3。目前電子商務的發展技術、路線還沒有定型，企業在電子商務發展與利用的方向選擇上存在著選錯路線造成重大方向性失誤的風險。由此，筆者認為：經濟發展趨勢正由傳統的獨立專線線路經濟——電話線、輸電線、電視傳輸線、專用網絡、互聯網絡分立經濟，向共同經濟、多相多功能兼容的網線合作經濟過渡，形成多相兼容的高效率的統一網絡、經濟網線經營新局面，只是時間問題。任何企業的電子商務技術開發，無論是硬件開發還是軟件開發，如果不適應這一趨勢，都將面臨被迅速淘汰的巨大風險，都將面臨走入歧途的風險。需要指出的是，雖然目前這一問題還沒有得到人們的充分認識，統一網絡、經濟網線還沒有大規模地取代現有電子商務技術，但是，這是一個已經有成功范例的基本趨勢，是不可抗拒的發展規律。
因此，電子商務的發展正在改變企業之間的競爭規則，正在改變企業的規模經濟特性與范圍經濟構架，正在樹立企業競爭效率、效益的新標準，正在形成全新的企業競爭模式、企業成長模式。
總結
由于我們在電子技術、電子商務發展方面，起步晚，底子薄，目前為止我國的計算機網站、互聯網等，主要是美國產品或美國模式的中國版。先學別人的東西是我們迅速趕超別人不可逾越的階段，但是我們的學習必須有所選擇。在美國的網絡“泡沫”靠風險投資“滋潤”得以生存或發展時，在網絡盈利艱難“泡沫”時刻可能破滅時，在有些網站已經產生財務危機，甚至倒閉、破產時，我們還把簡單模仿美國電子商務發展模式當作自己的高新技術發展范本，就顯得盲目了。我們應該探索適合我國國情的，與我國管理文化相適應的中國化的電子商務發展模式。只有這樣，我國企業的電子商務發展與利用才有生命力，我們的企業才能借電子商務之“東風”，實現自己的飛躍。
戰略管理論文8
對于許多企業、經銷商來說，物流的概念十分寬泛而簡單，尤其是對于中小企業經營者來說，很容易把國際物流管理理解成傳統意義上的貨物運輸。其實物流的概念從經濟學和管理學的角度來分析，都具有相對嚴謹的定義和研究系統，需要企業經營者和各界學者不斷提出新的理論和實施方法。面對眾多中小企業在擴大交易范圍時出現的種種物流問題，經營者也開始注重對自身企業物流方面的統籌管理，但就目前來看還存在著理念偏差、管理不系統、信息化水平低下等問題。
一、中小企業經營中的物流概念分析
物流這一概念從經濟學領域來分析可以簡單的概括為，提供解決產品時間和空間流通差異問題的方式，通過消除經濟活動中時間和空間的屏障來促使經濟活動的順利進行。但是從管理角度來說，物流則是對企業產品供應鏈條所進行的規劃與控制，所以，物流活動不僅僅是產品的運輸，而是通過控制產品供應鏈條實現對企業經濟活動的管理。通過以上敘述我們就可以清楚的認識到，相對于傳統意義上的物流而言，物流管理是在運輸的基礎上對企業產品生產、供應、銷售等所進行有效規劃的方式。尤其是針對眾多缺乏管理意識的中小企業而言，良好的物流管理更是為其解決貨物流通速度、提高產品投放精準率、減少貨物存量、降低成本、延伸銷售范圍的重要手段，在企業的發展壯大中有不容忽視的作用。隨著國外物流管理方式的涌入以及國內大中型企業對物流管理的重視，我國的物流管理從最初的企業之間的貨物運輸發展為企業中專門的管理部門甚至第三方物流公司。在先進科技的推動下，物流行業的管理理念、系統協作程度、信息化水平都沿著國際化路線發展。但是國內中小企業雖愈加重視物流管理卻沒能跟上行業的發展步伐。
二、我國中小企業物流管理的現存問題
�。�1）企業管理理念難以應付激烈的市場競爭。許多中小企業對于物流管理的重視來源于強烈的市場競爭，當其遇到競爭困境時，才意識到物流管理的重要性。這種在競爭中的被動體現了企業管理理念的落后，在沒有思想準備下的匆忙應戰只能是勉強保全自身，難以在競爭中占據優勢，獲得利潤。尤其是對于零售企業來說，訂單數量多、次數頻繁、時間要求緊、貨物拆裝繁瑣等物流要求使其難以應付激烈的市場競爭。在零售企業便利店模式經營中，更是需要有合理的物流配送作為支撐，有長效的管理理念來確保運營。所以說，在市場競爭中，企業的采購、運營、銷售等都是相互孤立的“點型”經營理念是不能夠取勝的。在愈加激烈的市場爭奪戰中，需要有一個長效、綜合的管理理念來應對市場競爭。（2）系統協作程度在實際應用中力度不夠。對于許多中小企業而言，建立或者選擇一個擁有物流管理經驗的部門是十分必要的。但是目前，中小企業存在的普遍問題是自身企業生產系統與物流部門或第三方物流公司協作程度較小，導致企業出現在物流管理投資較多但收益甚少的現象。這就是企業與物流管理系統協作程度不夠的表現。企業在建設之初，擁有當時相對完善的管理機制和協調性能，但是隨著市場環境的變化、物流管理的更新，其原本的管理理念遠遠不能與其他企業先進的物流管理相抗衡，致使其經營活動進入低潮期。所以，對于中小企業而言，并不是建立一個最新的物流管理部門、選擇一個最先進的第三方物流管理公司就萬事大吉了，而是應該注重企業自身系統與物流管理系統的協調程度，才能使得企業管理橫向發展，從而保證企業經營活動的順利進行。（3）企業的信息化水平難以迎合物流新模式。物流管理的信息化水平是在技術和市場環境的催生下提高的，面對高效的經濟活動要求，物流管理必須從行業全局出發，提升自身對企業庫存、運營、銷售、配送等方面的控制能力。但是，物流管理在提升自我管理效果的同時也出現了與企業信息化水平不匹配的現象。從促進經濟發展的角度來講，這種現象并非因為物流管理水平發展不合理，而是由于企業自身信息化水平低下造成。
三、我國中小企業物流管理的發展戰略探索
�。�1）企業需引進先進的管理理念。根據以往中小企業在物流管理上的失敗案例，其他企業應該吸取教訓，在發展物流管理的過程中注重長效、系統的發展戰略制定。這是企業物流管理的靈魂，是實現企業產品供應鏈管理“橫向一體化”的關鍵。通過合理的物流管理降低企業在運營中各個環節的成本消耗，從而得以實現企業利潤的最大化。具體對某個企業來說，引進先進的.物流管理理念必須理解物流管理綜合運作的方式方法，只有這樣才能在每個環節中，相應的提高企業運作效率，縮短產品與消費者之間的時間差距與空間距離。所以說，引進先進的管理理念對于企業實現與物流管理的合理對接有至關重要的作用，能夠保證企業在這一理念的指導下，在實際運用中實現庫存合理、成本降低、利潤提升的最佳效果。這也是企業成功完成市場運作的關鍵所在。（2）企業需配合物流管理系統化。所謂物流管理系統化，簡單來講就是企業管理系統與物流管理系統達到一定的協調程度。達到這一協調程度需要企業和物流管理方面都做出相應的調整。首先是對企業物流部門或者第三方物流公司進行系統調整，在確定企業規模大小、管理模式、產品產量、存貨費用等基本信息的基礎上對物流管理系統做出相應配合調整，通過對企業周遭環境、產品流向、流量等進行詳細調查的基礎上使物流管理與之相配合。其次是物流管理系統要注重產品運送與貨物存量之間的關系，要做到既能夠保證貨物不積壓又有一定的供貨基礎。這就需要物流管理系統抓住產品的運送時機并做好相應安排，這樣才能抓住市場調節的時機，盡可能的實現企業利潤最大化。最后也是最關鍵的是要注重物流管理費用額合理化，并不是物流系統與企業系統相協調就能夠保證企業的經濟活動長期順利，還要注重物流管理系統的技術提升，實現資金節約與技術升級的雙贏。（3）企業加快開展信息化戰略。我國的中小企業自身對信息化建設就沒有足夠的重視，所以當面對先進的信息化物流管理時難免會“不知所措”。其實促進企業的信息化管理不僅僅是完善物流管理的需要，也是提升企業自身素質的重要手段之一，是企業綜合分析發展信息，制定發展計劃重要參考工具。實現企業信息化與物流管理信息化的成功對接能夠實現更多信息的共享、準確物流信息的查詢，從而達到促進企業的管理和交易的順暢。在高效、精準的信息化管理下才能夠不斷擴充企業產品的覆蓋面，完善企業產品供應及相關管理，隨著企業物流網絡擴大，企業才能夠得以規�；l展，真正實現物流成本的降低。同時，企業的物流管理系統還可以作為第三方公司來承包外來業務，這也是企業實力擴充的方向之一。在許多中小企業尋找合適的第三方物流委托公司時，擁有自身物流管理部門的企業可以為相同或相似行業的經營者提供物流管理服務，只承包其非中心環節的物流運作。物流管理外包其實一個相對復雜的過程，然而尋找同行業來進行物流管理是降低成本、優化運營的明智之選。所以對于有實力進行物流管理的企業來說，充當企業物流管理的第三方是為自身發展尋求支撐的表現，也是獲得長期競爭優勢的關鍵步驟。
面對激烈的競爭環境以及技術的高速發展，中小企業通過規范物流管理來發掘第三利潤增長，是促進企業管理完善的重要途徑。從目前來看，我國中小企業的雖實力薄弱但是都意識到了物流管理的重要作用并且有了相應提升，這是企業經營者整體經營素質提高的表現。但是值得提醒的是，中小企業自身資金技術薄弱，在發展企業物流管理時要根據企業自身特點出發，不能一味跟風，擴充物流管理系統而迷失了企業原本的方向，這樣的企業才能夠在競爭中發揮自己的優勢與特色，得以掌控企業發展命脈。
戰略管理論文9
1.戰略成本管理概念與實現工具
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。
1.2戰略成本管理的實現工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。
2.戰略成本管理與傳統成本管理比較
2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的'高位成本，以實現大規模的成本節約。
2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。
3.戰略成本管理在應用中的問題
3.1成本管理觀念轉變滯后�，F階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。
3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.戰略成本管理存在問題的應對措施
4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。
4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。
4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。
參考文獻：
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[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,20xx(02)
戰略管理論文10
1.陜西煤業化工集團財務戰略的制定
1.1公司基本狀況
近年來，陜西煤業集團通過科學的管理，生產技術，促進產業升級，擴大范圍的產業，發展循環經濟，規模經濟的跨越式發展。目前，集團擁有58家全資，控股，股份制企業，現有員工96000人，擁有韓城、澄合、蒲白和銅川4個礦務局。
1.2外部財務環境分析
陜西煤業化工集團在產業環境因素、金融環境因素、競爭環境因素三個重要因素下的狀況。
1.2.1產業環境因素
從國內來看，20xx年我國煤炭市場依舊是總量寬松、結構性過剩勢態。受宏觀經濟放緩影響，煤炭產能過剩等因素的影響，國內煤炭行業景氣繼續下降。自20xx以來，煤炭行業景氣度進一步下降，在過冷狀態。從國外來看，由歐美的經濟增長緩慢的影響，頁巖氣的發展等因素的影響，煤炭的全球需求下降。且國外煤炭供生產能力有所提升，煤炭供應量增加。在國際煤炭市場需求下降但供應增加的影響下，國際煤價持續下滑，形成國內外煤炭價格倒掛形勢。但長期的低運價經營，推動中國煤炭進口的快速增長，煤炭進口大量涌入，國內煤炭價格，導致一定的壓力，對國內煤炭市場煤炭進口量增加的影響。
1.3財務指標分析
(1)負債從有息債務結構看，20xx年底公司長期和中短期債務占當年總債務比率為49.07%和50.93%，長短期債務呈持平態勢，公司債務結構較為合理。從債務指標來看，到20xx年底，公司的資產負債率為80.42%，所有的債務資本比率為75.54%，長期債務對資本比率的加權平均值為60.24%�？傮w看，公司債務規�？焖偕仙�，整體負債水平較高；考慮到大型企業的未來投資及資產結構，公司債務結構有待改善。(2)盈利能力20xx年公司實現營業總收入1507.78億元，同比增長69.73%，同年公司成本同比增長102.38%，高于收入增長。20xx年公司實現營業利潤率13.01%，較上年下降13.21%，20xx年，公司實現利潤總額13.78億元，同比下降79.79%，受煤炭行業持續低迷影響，公司盈利能力有所弱化，總資本收益率和凈資產收益率分別為3.1%和0.07%總體看，由于煤炭持續低迷及鋼鐵業務經營虧損影響，公司盈利能力下滑，但長期來看，公司未來煤炭產量仍有上升空間，與預期的延長公司產業鏈，產品的附加值有望得到改善，這將幫助公司繼續穩定盈利狀態。（3）償債能力短期償債能力指標中，截至20xx年底，公司流動比率和速動比率持續弱化，20xx年分別為61.83%和54.10%。20xx年公司經營現金流動負債比為6，06%,較上年上升1.99%�？傮w看，公司短期償債能力有所下降，存在一定短期支付壓力。長期償債能力指標中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分別為220.96億元、191.66億元和192.16億元。持續三年債務上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍數和所有債務/EBITDA分別為1.58倍和10.97倍的債務，比20xx年有所下降�？偟膩碚f，公司對所有債務保護能力下降。（4）現金流從經營活動看，20xx年公司經營活動現金流入為1322.37億元，現金收入比為83.62%，較上年下降14.02%，公司現金收入質量有所下降。從投資活動看，20xx年公司投資活動現金凈流出345.51億元，公司仍保持快速擴張，較大的對外投資規模。從籌資活動看，20xx年公司分配股利、利潤、償還利息支付現金146.55億元，同年公司籌資活動現金流入147.63億元�？傮w而言，公司經營性現金流規模較大，有較強的現金能力。但受公司快速擴張影響，近年公司投資活動支出規模較大，公司對銀行借款及公開發行債券等債務融資方式仍有一定的依賴性，公司仍有一定的短期外部融資需求。
2陜西煤業化工集團的財務戰略
2.1財務戰略制定的思路
企業財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。通過對陜西煤業化工集團的外部環境分析及運用SWOT法、財務指標分析法對公司內部環境狀況分析，可以得出陜西煤業化工集團目前在外部環境中，市場低迷，金融環境差；財務方面存在較大的短期償債能力、管理費用和財務費用的負擔過重，以及投入巨額生產資金，融資壓力大。因此陜西煤業化工集團的財務戰略應采取穩健型和防御型相結合的戰略。具體目標為：通過對陜西煤業化工集團資本流動的全局性、長期性、創造性謀劃和實施，緩解資金壓力，提高凈資產年收益率，擺脫潛在的財務危機；加強競爭優勢，維護現有的市場份額，提高企業經營效益。
2.2制定有效的財務戰略內容
隨著市場經濟的不斷發展，公司的發展戰略也要有相對應的財務戰略來作為保障，為此結合現階段陜西煤業化工集團發展戰略，所處的發展階段，面臨的內外部環境等因素，制定了財務中的投資、融資戰略。
2.2.1投資戰略
投資戰略目標是認真開展投資項目可行性研究企業，優化資源配置和投資公司或企業，投資低風險和獲取更多的投資回報。制定投資戰略要遵循有助于創造企業價值、風險與報酬對等與市場供求狀況相適應等原則。根掘公司發展目標確定投資重點、規模和方向。對基礎市場建設、生產結構的調整和優化、新技術的采用等進行戰略性的投入，為公司的長遠發展奠定基礎。根據市場發展的需要進行投資，優先支持重點地域、重點業務的發展，確保公司經營指標的完成，提高公司整體收益水平，建立和完善投資計劃管理體系。
2.2.2融資戰略
融資戰略目標是滿足生產經營的需要，融資成本和融資風險小，獲得更多的低成本資金。制定融資戰略時要統籌全局，樹立大局觀念。遵循注意控制融資成本、注意控制資本結構、籌資時機選擇等原則。根據企業內外部環境的不同，選擇不同的融資方式；明確各種資金來源的不同特點，選擇符合企業資金籌集戰略目標與原則的籌資渠道與籌資方式。
3陜西煤業化工集團財務戰略的實施及保障
3.1財務戰略的實施的措施
制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。
3.1.1投資戰略的實施
(1)完善產業結構，提高技術能力，發揮整體產業鏈效益陜煤縱觀全局、審時度勢，提出“內涵式”發展道路，從粗放到集約轉型，對現有產業布局優化，做強優勢產業、核心業務，完善煤電、煤化工上下游一體化的循環經濟產業鏈。依托優勢，實施‘去雜歸核’。(2)優先支持重點地區重點發展地區的選擇，以綜合效益作為衡量指標，綜合考慮各子公司的發展現狀和發展潛力等因素，對各子公司的投資和發展進行戰略定位：(3)建立以提高投資效益、保持持續發展為目標的投資模式建立科學的投資模式，合理劃分總部和分公司的投資權責以及分公司投資分配原則。建立投資計劃考核機制，公司將把投資建設相關的績效考核指標納入對各分公司的年度考核，以提高公司投資決策能力，把握好投資方向、投資結構和投資規模。
3.1.2融資戰略的實施
�。�1）股份制改造①引入戰略投資者，要突出煤炭，煤化主業，與公司主營業務發展密切相關并有較強的互補性，讓政府入注企業權利，進行股份制改造，對符合公司發展戰略，無論以何種形式進行的合資合作項目，公司必須處于控股地位，然后再按投資比例進行投資各方的分配。②通過股權轉讓、增資擴股、股權互換等方式引入戰略投資來者增強公司實力，擴大企業規模，而等值股權互換，可實現相互參股，把雙方的防線利益捆綁在一起。（2）產業鏈合作，開發新業務由于各個企業的優勢不同，運作模式不同，因此，聯手合作才最具競爭力，才能實現市場價值最大化，但在產業價值鏈中，公司要擁有合作的主導能力，建立起以自己為中心的產業鏈系統，從而擁有可持續的經營優勢。（3）擴寬融資渠道①內部融資。通過內部管理創新，降低管理成本；大力拓寬市場，降低運營成本；進行資產置換，提升資本效率。②發行債券。積極爭取發行公司債券，一方面可以部分解決公司急需的資會問題，另一方面，通過發行債券，使公司置于公眾監督之下，可促使公司運作日趨規范，為下一步的資本運作打下良好的基礎。③商業信用。合理利用商業信用，能夠對短期債務進行有效的管理，也是解決企業發展所需要的.短期流動資金的有效途徑之一。④項目融資。集團與央企合作建設大型深加工清潔能源項目。從組民營企業，創造國有企業與民營企業聯營的新模式，引領民間資本向國家倡導的產業方向投入，可使一批企業迅速壯大。
3.2財務戰略實施的保障機制
3.2.1健全財務預算管理制度
建立和健全各項財務管理基礎工作制度，規范員工的工作職責，促進企業管理整體水平上升。規范企業流動資金管理行為，健全內部約束機制，在商品購進、銷售、儲存環節上，嚴格把關，確保資金完整性。加強資金日常調度與控制，推行定額管理、指標控制，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。嚴格執行企業內部財務控制和會計監督工作。
3.2.2建立完整的監督機構
作為企業集團中有著這超然地位的財務戰略管理部門必須有一個監督機構去監督去制衡。為確保企業項目資金運轉財務審計調查能夠全面有序的進行，所以要在企業財務問題上制定相關審計監督的制度，發現并遏制財務問題上出現的漏洞及違規象，以保證企業資金管理的正常有效運轉。
3.2.3建立權責明確的內部財務戰略管理制度與激勵機制
對于人員認定方面拒絕任人唯親的選拔方式，設定專業的財務管理機構及相匹配的制度，做到項目與與人員的職責明確；確定財務部與其他部門之間的關系，建立有效的內部約束機制制衡、監督、促進各部門之間協調發展，科學規劃財務戰略管理流程。此外，運用各種管理技巧激發員工的熱情，改變他們的價值觀，使他們參與到集團建設當中，為集團的未來發展獻言獻策，以保障企業持續穩定的發展。
煤化工業是高密集資金的能源行業，陜西煤化工集團作為大型的化工集團，面對其他競爭對手，行業景氣度下滑影響，公司驚醒性資金波動比較大，債務負擔較重。所以財務戰略的制定與實施就至關重要。在理論分析的基礎上，將財務管理和戰略管理相結合。應用于陜西煤化工集團有限公司，將公司面臨的財務問題與公司總體發展戰略充分融合，形成了陜煤集團財務戰略。論文的研究思路及所提出的財務戰略可為陜西煤工企業開展財務戰略管理提供一些借鑒。
戰略管理論文11
摘要：自21世紀以來，我國石油裝備制造業逐漸開始受到民營及其他形式企業的沖擊，伴隨國際市場的進入，原有的壟斷環境破裂，國家對石油裝備制造業的重點保護政策也在逐年縮減，導致石油裝備制造企業受市場化影響程度逐漸增加，生產經營壓力自然攀升。本文從石油裝備制造業的戰略發展角度出發，結合國內外學者針對戰略成本控制提出的相關舉措與筆者經驗，分析石油制造企業如何能夠通過戰略導向的成本控制及核算，來滿足企業經濟新常態下的發展需求，進一步增強市場競爭實力，以謀求更好的發展。
關鍵詞：發展戰略導向石油裝備制造業成本核算管理
一、石油裝備制造業經營環境及其戰略導向成本核算淺述
石油裝備制造業在我國制造業中一直處于領軍地位，伴隨中石油集團“垂直鉆井系統”的成功研發，我國石油裝備制造業在世界范圍內也站穩了腳跟。但是就整體發展來看，我國石油裝備制造業仍然受制于發達國家，煉油化工設備以及較為精尖端的核心設備依然依賴于進口，雖然在世界石油裝備制造市場已經占據一席之地，但是仍然需要以發展戰略目光來增強自身競爭實力。
我國石油裝備制造業與國際企業相比較而言，最大的優勢就是直接生產成本，但是目前我國石油裝備制造業受市場（國際市場與國內相關民營企業）攻擊嚴重，外部市場環境的變化要求我國石油裝備制造業必須進行管理革新，特別是在成本控制角度需要精進探索，傳統的生產導向型成本控制已經難以滿足我國石油裝備制造業精細化成本管理的需要，而戰略導向型的成本管理方式則可以適應石油裝備制造業新時期成本控制的大部分需求。戰略導向型的成本管理是指企業在進行成本管理之前要依據戰略目標進行成本管理價值確認，使成本管理服務于戰略目標的實現，明確成本管理的戰略發展地位，為成本控制提供戰略保障和明確的戰略成本指標，使成本管理隨著長遠戰略目標進行革新，根本意義在于服務于企業的可持續發展，謀求長遠的市場競爭優勢。
二、石油裝備制造業成本管理存在的問題
中國石油裝備制造業在最近三十年的發展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短時間發展出來的輝煌成就下，卻有著極嚴重的管理問題。粗放式的.經營管理模式對于石油裝備制造業進入世界市場，并精進自身產品以獲取更大的經濟利益十分不利，成為石油裝備制造業發展的阻礙。在石油裝備制造業精細化管理中，成本管理的精細化水平直接影響到企業經營利益與市場競爭實力，但目前我國石油裝備制造業在成本控制角度仍然存在嚴重的滯后性，以下為其成本管理問題概述。
�。ㄒ唬┏杀竟芾硎軅鹘y觀念影響過多
前文提及，我國制造業具有極大的生產成本優勢，石油裝備制造業的快速發展很大程度上也依賴于較低的生產成本。在我國市場與世界市場逐步進行交織的時代環境中，我國石油裝備制造業雖然在直接生產成本上占據優勢，但是伴隨市場對于產品質量要求的提升，加之信息化貿易下銷售環境的變化，使得石油裝備制造業生產經營活動的研發成本、銷售成本占比逐漸提升，傳統生產導向型的成本管理模式已經難以滿足石油裝備制造業的成本管理需求，單純的通過節約制造費用、直接生產成本的方式來進行成本控制只能作為成本管理的組成部分之一，石油裝備制造業更應該關注隱性成本。但是目前我國石油裝備制造業對于隱性成本的控制不夠，無論是在理論層次還是在實踐操作中，只關注客觀實際的成本控制，忽視了生產環境和文化氛圍對于提高勞動效率的價值；以及提升產品品質對于塑造企業品牌價值，建立高商譽的貢獻等問題，這些都是傳統成本控制觀念滯留下的弊端，而我國石油裝備制造業仍然還停留在其中。
�。ǘ┤狈χ饔^環境下的成本控制
精細化管理下的成本控制應該關注主觀能動性對于制造業的價值以及其對成本構成的影響，這是生產導向型成本管理方式所忽視的，也是我國石油裝備制造業目前成本管理中存在的問題之一。石油裝備制造業生產經營活動中，忽視了對員工工作價值的分析以及員工勞動強度的均衡控制，結果就是：第一，部分員工工作能力差，導致其工作時間內設備利用率低，整體生產效率受到影響，放大產品生產成本；第二，缺乏績效考核，或者績效考核按班組、部門進行粗放式考核，員工工作價值難以獲取到相匹配的回報，不利于積極生產經營氛圍的塑造，研發、生產、銷售效率下降，不僅增加生產經營成本，更拉長了石油裝備制造業生產經營周期，造成資本壓力。主觀環境的建設對于成本控制影響較大，涉及范圍較廣，本文不再贅述，略舉上述兩例。
�。ㄈ┏杀竟芾砣狈鹇灾笇�
在石油裝備制造業生產過程中，較多生產設備存在工藝落后、工作效率低、工裝精度差等問題，但是其生產的產品質量可以達到銷售水平。我國大部分石油裝備制造業，為了節約生產成本，對該類設備仍然持續使用，并作為主要生產設備之一，雖然產品可以銷售，但是市場口碑卻不高，難以建設有力的品牌價值。這樣的成本控制方式，一是造成了人力資源成本的浪費，拉低生產效率，二是品牌價值難以塑造，后期銷售費用自然提升。導致的直接后果就是該部分石油裝備制造業不僅生產效率低，銷售壓力大，整體的資金鏈被拉緊，造成資本結構壓力，難以滿足企業長遠的戰略發展需求。
三、石油裝備制造業強化成本管理建議
�。ㄒ唬⿲嵤┠繕顺杀竟芾矸椒�
目標成本管理方法是將企業預期利益需求與預期生產經營活動進行評估，并依據企業戰略目標進行最終利潤區間的確認，進一步對企業生產經營活動的成本區間進行劃分，是預算管理與精細化成本管理的結合，對新時期石油裝備制造業成本控制而言，目標成本管理可以滿足其大部分需求。將目標成本管理滲透至生產經營活動中，并對成本要素進行定額，可以有效地在源頭提升石油裝備制造業成本的可控性。在實際工作中，通過目標成本核算，可以將成本的控制責任直接落實到部門和相關責任人，強化內部成本控制意識，建立健全成本控制氛圍。
�。ǘ┙ㄔO精細化成本核算氛圍
石油裝備制造業可以通過塑造全員參與成本控制的企業氛圍，來發揮人力資源對于成本控制管理的積極作用，完善主觀環境建設，使成本控制滲透至企業文化中。筆者認為要在石油裝備制造業中短時間內塑造出一個有效的全員參與成本控制的氛圍，最直接的方式就是通過建立健全成本績效考核制度，并深入貫徹。通過精細化管理中的定額成本管理，確定成本績效考核指標，并以此為標準對各部門與崗位進行成本責任細分，明確崗位成本控制責任，落實問責制度，對于未完成成本定額指標的部門與崗位工作者進行處罰，對于完成或超額完成成本績效考核的部門及崗位工作者給予適當的獎勵�？梢栽O置部分基層管理崗位為能夠有效保障成本定額指標實現的工作者提供晉升空間，一方面強化內部工作人員參與成本控制活動的積極性，另一方面為企業留住基層成本控制人才，為戰略性成本控制管理奠定人力資源基礎。
�。ㄈ┙ㄔO戰略型成本管理方式
如上文所述，石油裝備制造業出于保障短期利潤空間的考慮，一直對工藝落后、效率低下的設備難以舍棄，但是難以服務于長遠戰略目標的實現，對于石油裝備制造業而言這無異于飲鴆止渴。石油裝備制造業必須要抓住機遇，及時淘汰部分效率低下的設備，一方面可以通過引進新設備來強化企業生產力，減少不必要的損耗，增強企業成本和質量的競爭優勢；另一方面又可以由國家負擔一部分設備升級費用，促進產業結構升級。在此機遇下，石油裝備制造業必須要通過建設戰略型成本管理方式，指導企業進行設備的更替，為實現企業長遠戰略目標奠定基礎，保障企業未來生存發展的空間。
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戰略管理論文12
當今時代，企業發展過程中不再單純地只依靠物質和資金投入的多少來換取企業利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發現和培養，提升人在生產經營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業發展的新模式和新思維收到全世界企業家的關注，企業紛紛制定人力資源發展戰略為企業長期、持續、穩定的發展提供充足的動力，保障企業能長遠的發展。
1新經濟時代人力資源開發和管理的要求
新經濟時代背景下，企業原有的人力資源管理水平已經不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質需要隨著企業的不斷發展而充實提高。企業在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續的戰略在企業發展中扮演重要角色。
在信息技術飛速發展的影響下，網絡的普及程度已經對人們的工作和生活產生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那么高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創新型人才應當具備高度的創造意識和創造能力。企業在發展過程中所生產的產品的知識含量不斷增加，知識產品已經是當前經濟發展中的普遍現象。知識產品的生產除了對先進的生產設備和生產理念帶有較強的'依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅使下，企業人力資源工作應當致力于創新性人才的開發與培養，以保持企業旺盛的持續發展能力。
2新經濟時代企業人力資源管理的戰略規劃
新經濟時代下，企業人力資源管理與以往發生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產生了新的要求，企業應當積極應對這種新的挑戰，將人力資源列為企業發展的重要戰略。
2.1人力資源管理層次的戰略化
在工業經濟時代，由于企業整體生產經營的科技含量不高，員工在企業生產中也只是從事簡單的重復性工作，因此與之對應的人力資源工作也只是一些簡單的、重復的人事管理工作。但是，在新經濟時代下，這種工作模式已經不能滿足企業人力資源工作的需求，企業人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰略規劃工作。因此，企業人力資源管理部門應當及時地轉變角色，他們不再是具體工作的執行者，而是長遠戰略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優勢等任務上。至于那些簡單的重復性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。
2.2營造創新型企業文化
企業文化對企業內部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業的發展目標高度統一，從而形成強大的生產力。因此，通過企業文化影響企業的人力資源管理工作也必將產生積極的效果。
具體而言，企業文化中的公平精神和創新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加注重創新，從而使得人力資源管理工具在創新的影響下更具活力。企業應通過人力資源工作激發員工的創造性，每一個員工都來創新，對企業整體的創新能力是一種很大的推動。員工的發明創造對企業未來的持續發展能夠產生重大積極的影響。創新精神要求創新人員應當具備一定的挑戰性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。
2.1改造企業人力資源開發和管理工作
人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質條件而忽略他們自身的職業發展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業、學科還是企業部門都表現出一種新的特征———融合性，即各種行業和部門之間的界限越來越模糊。信息技術的產生為人們從事生產和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術與各行各業融合的歷史過程。因此，當前的企業人力資源管理工作也表現出極強的與信息技術的融合性。借助信息技術，企業能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平臺，實現人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規范性。
3結語
新經濟時代下，企業人力資源管理應當成為企業發展中的一項重要戰略。未來企業的發展，主要是依靠人的發展，人才在促進企業發展方面所發揮的作用是其他工作難以代替的。
因此，企業應當將當前的人力資源管理工作提升到戰略高度，結合信息化戰略和企業文化戰略，不斷完善和優化企業人力資源戰略。
參考文獻:
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戰略管理論文13
一、研究目的
“據20xx年《建筑時報》統計的中國建筑承包商60強中，排在前10位的均是國有建筑企業。國有建筑企業將逐步走向規范化、規�；�、國際化，引領中國建筑業的繁榮與發展”。然而在戰略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發展弊端，縱觀國有建筑企業，我們發現從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導致大量高級知識分子和技術人員離職或者跳槽。而戰略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現狀，對國有建筑企業效益、人才等方面具有促進作用之外，也有利于建筑企業戰略目標的實現和推進。
二、研究方法
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結論和解決舉措。
三、研究結果和結論
為了建構和更近國有建筑企業戰略人力資源管理體系，我們主要從國有企業戰略人力資源管理系統模型角度出發進行分析，Wrigh、等人(20xx)認為“戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為，強調組織中成員之間的'協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等圖。那么如果基于建筑企業人力資源管理，從戰略人力資源管理角度出發，必須從以下幾個方面著重入手。
1.正確處理企業戰略和人力資源管理之間的關系
所謂國有建筑企業戰略人力資源管理既強調的是企業戰略和人力資源管理之間的關系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關系，那么我們主要圍繞組織變革和經營業務兩個角度進行入手，一方面要建構完善的法人治理機構，變動建筑企業核心人力資源形成機制，在企業戰略人力資源體系中，要有明確的行進目標和管理有序的“鏈條”，謹慎處理子公司和母公司之間的產權問題和戰略發展規劃;另一方面，企業人力資源部必須定期制定下一階段的發展目標和資源調整計劃，應當充分考慮到資源之間的互動性和優勢互補性，對于企業高級知識分子和人才引用發展與培養的問題上，要從長遠性的目標出發，以合理的融資方式配置未來優秀的人才戰略計劃，在總量和結構之間形成合理的規劃和調和。
2.薪酬刺激機制的有效利用
國有建筑企業應當充分考慮到薪酬刺激對于企業戰略人力資源管理方面起著立竿見影的優勢，一般情況下國有建筑企業將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業的薪酬體系，恰當地抓住時機并通過戰略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內提高企業的經濟效益，而目_有利于整合員工與企業之間的關系，反過來又利于戰略人力資源管理體系的建構�！叭绫本┙üぜ瘓F同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%，經營者群體以現金入股占10%。
3.企業文化戰略目標
“國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化”。首先，提升建筑企業員工的文化素養和思想文化內涵，員工必須學習并明確企業的精神和理念，樹立積極向上的工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術水準和創新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關系，在利用戰略人力資源管理體系相關的制度和規章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態度，并最終推動企業的發展和在創新中實現戰略目標。其次，既然對企業文化做出了相應的要求，那么就必須形成完備的企業文化管理和宣傳學習的模式，必須形成一定的企業文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業文化的創新性、可行性、時效性來促進企業文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機來吸引和引進人才，做好人才戰略儲備，樹立建筑企業良好的形象。最后，戰略人力資源管理部門必須制定完善的企業文化學習模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實踐”，第一，要確保每一位企業職員都要定期參加培訓和學習，第二要養成終身學習的習慣和思維，第三，必須確保學習過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業文化管理必須將注重點和核心點放在企業文化創新上。
戰略管理論文14
一、戰略性人力資源管理的含義
戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度
1.1戰略性人力資源管理理論。
戰略性人力資源管理的核心是以人為本，人才是企業間競爭的關鍵所在，人力是企業內部最珍貴的資源。企業的前景與職工的工作能力的提高是相互依賴的。企業激勵職工提高職工工作能力進而增強企業的競爭能力，重視職工的職業能力首先要尊重員工本身，根據員工的能力，給他們有利的工作環境，給他們一定的空間進行自己的工作。只有堅持以人為本才可以讓員工發揮自己的全部能力，既可以實現員工的價值又可以給企業帶來利益。
1.2戰略性人力資源規劃。
戰略性人力資源管理規劃使傳統意義上的人員需求和供給的人力資源規劃融入其中，同時更加重視人力資源規劃和企業發展戰略的一致性。確定企業人力資源管理面臨的問題和人力資源管理體系的不足之處，制作出一份與企業發展前景相匹配的人力資源管理系統。
1.3.戰略性人力資源核心。
戰略性人力資源管理的核心是創作出企業需要的人力資源隊伍，戰略性人力資源管理核心職能由四個方面的職能組成。一是人力資源配置，其任務就是以企業的戰略目標為前提引進符合要求的人員配置，使人力資源管理目標和企業戰略規劃相一致。二是人力資源開發，其任務就是對企業現有職工進行培養，從而滿足企業戰略規劃的人員需要。三是人力資源評價，其任務就是對職工的表現進行評價，確保職工績效和企業戰略目標可以有效地結合，同時也可以激勵員工。四是人力資源激勵，其主要任務是根據平時表現對員工進行獎勵，利用加薪和假期的方式激勵員工更好地發展自己的才能，為企業帶來利益。
1.4戰略性人力資源管理平臺。
戰略性人力資源管理平臺的核心是構造出戰略性人力資源管理，戰略性人力資源管理平臺包括人力資源專業隊伍，人力資源組織環境，人力資源專業化建設和人力資源基礎建設。戰略性人力資源管理平臺可以使人力資源管理體系更加有效的進行，使企業的目標更加有實現的可能。
二、戰略性人力資源管理與企業戰略管理的關系
在一個企業中，企業的戰略目標是找到自己的客戶，讓客戶滿意自己的服務，把普通客戶發展成為企業的固定客戶，從而達到企業有良好的發展前景的終極目標，在培養客戶的過程中，要表現出企業的優良產品和服務，盡可能地讓客戶滿意，從而給企業帶來利益。優良的`產品和服務需要職工的努力來實現，所以人力資源管理可以給企業帶來利益，增強企業的競爭優勢。企業的研發能力、生產能力、管理能力和財務管理能力等方面都決定著企業的競爭能力，然而最終都要歸結到人力資源管理上。因此，人力資源對整個企業戰略的實現起著重要作用。
三、戰略性人力資源管理的特征
1.重視人力資源的戰略作用。企業競爭的保證就是人力資源的充足，人力資源對企業的發展和進步起著重要作用，是決定企業競爭力的重要因素。戰略性人力資源管理認識到了這一問題，充分地強調了人力資源在企業中起到的戰略作用，在實踐中證明了戰略性人力資源管理方法的正確性。
2.適應變化的靈動性。靈動性是研究戰略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業更好地融入到社會環境之中，開發出能夠很快適應變化的管理系統。
3.目標明確。戰略性人力資源管理的目標是找出符合企業條件的員工，通過對員工進行培養、利用，為企業創造利益，有利于企業進一步的發展。
四、戰略性人力資源管理在企業戰略管理中的作用
一是利于企業適應外部環境的變化。在高層領導進行決策的過程中，人力資源管理能夠及時地提供企業外部面臨的危險或者是機遇，避免高層做出不利于企業發展的決策。二是利于分析企業內部的優勢和不足。在企業管理者制作企業戰略時，人力資源管理可以給管理者提供準確的企業內部的情況。三是有利于企業戰略管理的成功實施。企業戰略管理的實施只能依靠人力資源管理部門的積極參與，在企業的各個戰略中都會有人力資源管理部門的參與，尤其是在現在這個服務型社會中，具有良好品質的職工可以為企業帶來更高的利益。四是對戰略管理工作有指導作用。在人力資源的幫助下，企業可以根據市場和人員，建立一份專門為本企業設計的人力資源管理方法。
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戰略管理論文15
摘要：作為中國創投第一股的“魯信創投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創投為視角，結合企業管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業應該如何做好戰略調整的研究。
關鍵詞：魯信創投;風險投資企業;對企業影響;戰略調整
一、創投第一股——魯信創投簡介
魯信創投成立以來，不斷開拓創新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業領先地位的優質企業。魯信創投將立足山東、面向全國，做強做大創業投資業務，構建自有資金投資、基金管理并重的業務運作模式。
二、淺析魯信創投新模式的影響力
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發展新興產業，其中重點提及了金融在推動新興產業成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創業板建設、大力發展中小企業及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創業投資為特征的新金融模式正好發揮了孵化器和穩定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業的風向標。如果說風險投資家是為了發現價值，那么風險企業就是要創造價值。風險企業家往往發明或擁有一項新技術、新發明、新思路。但隨著其發明、創新的進行，缺乏后續資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發展中小企業和創新型經濟，這也為國內風險投資企業提供了巨大的商機和可能。魯信創投之前和正在投入的創業企業除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創業或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多�；叵肴f科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創投公司贏利的商業模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業戰略調整的思考
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業初創階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的.弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業中。投資者對所投資企業的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創業者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創業者入股的方式較為普遍，可以激勵創業者為公司本身發展而奮斗，但是始終無法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創業者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業重要的是風險投資基金的發展和基金管理公司的發展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業充分利用現有的資本、人才、區域等優勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業實踐經驗的積累和進一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態度，加強對資金的有效利用，充分發揮人員的能動優勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專業型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業的一致認可。
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