戰略管理論文
無論是在學校還是在社會中，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文可以推廣經驗，交流認識。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編為大家收集的戰略管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
戰略管理論文1
建筑施工企業的成本管理是施工企業管理的關鍵，為了促進施工企業進入到戰略成本管理時代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業的價值鏈、戰略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業成本管理水平。
1建筑施工企業戰略成本管理的概述
隨著近幾年建筑施工企業對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業未來的發展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規范性。而通過對企業戰略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業成本的投入，并還有利于建筑施工企業在競爭激烈的建筑市場中立足。
2戰略性的成本管理內涵
通過實施戰略性決策對建筑施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恒的競爭優勢，建筑施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。
3管理措施
建筑施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析
企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決于企業生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。
3.2戰略定位分析
企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然后從行業維中確定企業應進入的行業。其次，通過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最后，通過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。
在建筑施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優化，使其可促使建筑施工企業取得可持續發展目標。
3.3成本動因分析
由于各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的`形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業的成本動因主要體現于人本管理與技術創新。針對于建筑施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業員工的獎勵可通過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發建筑施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建筑施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。
4結語
綜上所述，建筑施工企業若想在競爭激烈的建筑市場中求得發展，那么就必須優化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業戰略目標的順利實現。
戰略管理論文2
一、項目管理與企業戰略的關系
企業戰略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進行也離不開科學的企業戰略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機結合。企業戰略統領全局，在項目管理過程中具有指導性、發展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發展、實施的過程中與企業戰略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等活動，都與企業自身發展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實施方面。公司戰略理論不斷發展，企業越來越注重戰略的實施，如果戰略不能有效實施，戰略本身就毫無意義。許多論述公司戰略的書籍和文章將戰略制定與戰略實施分開研究，這是不科學的。項目是企業變革的發動機，項目帶來新產品，提供新服務，建立新工廠，安裝新設備。項目的實施可以改善企業的基礎設施，為企業配置新的系統使企業不斷更新。企業實施戰略的過程中任何的變革都具體表現為項目。企業戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現了戰略規劃向戰略實現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業中存在一一對應的關系。首先，成功的項目管理離不開企業的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創新，從而得到發展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業的營銷戰略，只有最適合的營銷戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時間，實現企業利潤最大化；第三，項目管理與企業戰略是相互作用的關系，項目的選擇與實施離不開企業的發展戰略，而企業的發展戰略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業戰略也具有一定的影響力。企業的發展戰略在一定程度上會受到企業項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進，相互影響的關系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業的品牌發展戰略，企業品牌就是企業形象、理念和文化的綜合展示，是企業發展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業文化能夠有效提升員工精神面貌，調動企業員工的工作狀態，從而對企業經營的各個方面產生積極影響。企業的管理者尤其應該具備良好的職業素養，深刻體會企業文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業項目管理團隊離不開企業的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個專業的人才，這要求企業具有完善的人才培養戰略，在企業實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質人才供應。
二、項目管理在企業戰略中的重要性
項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。
三、項目管理在企業戰略中的應用
項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的'過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性
部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。
2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業項目
企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監控
項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。
四、結語
隨著社會經濟的快速發展，企業間的競爭日趨激烈，而為了適應社會的發展需求，企業必須要不斷改革與創新，在管理方法以及理念上尋求突破。目前，我國多數企業已經開始采用項目管理理念，但是在與企業戰略結合上多有欠缺。企業在結合社會發展的基礎上，根據企業實際狀況，運用科學、有效的方法制定適合企業發展，與企業戰略相一致的項目管理方法，幫助企業在激烈的市場競爭中據有一席之地。
戰略管理論文3
戰略人力資源管理實現了人力資源管理模式由傳統的微觀發展轉變為宏觀發展，從員工個體層面上升為企業組織層面，并逐漸關注企業戰略目標實現過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業的競爭優勢中，實現企業戰略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優勢的發揮。從某種意義上來講，戰略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能并從薪酬角度實現有效激勵員工個體，從而實現組織的預期戰略目標，并通過績效管理將企業管理水平提升至企業戰略發展的高度。
一、戰略人力資源管理的內涵
1978年，著名的管理學專家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀點，而在其后期著作《人力資源管理：一個戰略觀》中提出：“可以將戰略規劃與人力資源規劃充分的聯系起來�！边@一言論從理論角度闡述了如何將企業發展戰略與企業人力資源管理機制同步實施的相關依據，這也被公認為是戰略人力資源管理理論的萌芽。
戰略人力資源管理，其重點是強調在企業內部各種人力資源管理活動之間協調一致的基礎上實現企業戰略發展、人力資源管理、高效績效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業管理的核心競爭力，并最終實現高效的企業績效管理。
二、公司戰略人力資源管理存在的問題
1、公司高層管理者戰略人力資源管理意識有待進一步提升
在筆者多年的人力資源管理實際工作中發現，公司高層管理者對于戰略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問題，這也就導致了公司高層管理者戰略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒有落到實處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來傳統人事管理的影響，在人力資源管理過程中將管理活動簡單地定義為上級向下級分配任務，上級監督下級完成既定工作任務；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動資源、時間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會增加公司各方面的運營成本，同時也會給公司經營管控等方面帶來壓力。
2、公司績效考核指標不明確，績效考核指標標準不能完全量化，績效管理不規范
在公司戰略人力資源管理模塊中，績效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績效管理各項規章制度存在規范性不夠、操作性不強等缺點，雖然明確了績效考核指標但經常出現變動；在績效考核中普遍存在考核指標執行力度不足，對于員工的獎懲不能及時有效兌現，不能完全按照量化的績效考核結果來獎懲員工等等，這些問題都嚴重影響了公司在實施戰略人力資源管理過程中的績效管理效率。
三、如何做好戰略人力資源管理模式下的績效管理
1、構建有效并能落地的人力資源戰略薪酬和激勵機制
�。�1）科學地進行崗位分析。崗位分析作為戰略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個工作崗位的價值，并對公司的全體員工進行正確科學合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業人員在開展同行業、同地區薪酬數據調查的基礎上，依據薪酬調查結果并結合公司自身實際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區別對待，重點突出行業專有技術人才及關鍵崗位人才的吸引、考核、培養和激勵。
�。�2）實施全面薪酬管理概念。在公司戰略人力資源管理中實施全面薪酬管理概念，構建以業績、能力、貢獻為導向，以物質激勵、精神獎勵和個人發展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發展做出貢獻者確實獲得了合理的回報，同時也要讓員工切身感受到個人在公司中的價值及社會價值。公司實施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績效等各種激勵獎金、特色獎金、各類津補貼、福利、期權、其他非現金收入（如榮譽、培訓等）以及良好的工作環境等等，通過對公司員工實施精神及物質方面的雙重獎勵，使員工樹立起強烈的歸屬感。
2、實施以公司長遠發展戰略為導向的績效管理體系
�。�1）細化以戰略為導向的目標績效管理體系。為了能夠確保公司長遠發展戰略落到實處，確保公司績效管理體系能夠順利開展，就必須要構建以公司長遠發展戰略為導向的細化目標績效管理體系。一方面要充分有效分解公司發展戰略，找準公司定位，其關鍵點在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績效考核指標，細化并量化績效考核指標，進一步分清評價層次，抓住各崗位關鍵績效指標及考核標準，以此來引導公司員工能夠準確把握工作的關鍵及重點，切實在崗位上作出貢獻，體現價值。
�。�2）運用科學量化的績效考核標準。在公司績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發展戰略的指引下充分了解員工所從事崗位的`具體工作職責、所需專業技能、知識、業績表現等要素，從而制定出各崗位科學量化的考核標準。與此同時還應該根據公司自身發展特點建立起與之相對應的績效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績，同時還能夠降低評估者主觀因素的影響。
�。�3）強化績效管理的系統化管理。公司戰略人力資源管理中的績效管理是一個系統化的管理過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現、員工能力挖掘進行系統化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環節的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個層級組織機構角色
由于績效管理是一項科學的系統性的工程，必須通過準確定位公司各個層級組織機構的角色，才能夠切實提高公司各個層級組織機構之間的協調性與工作效率。公司在實施績效管理前，人力資源管理部門以及直線部門需要進一步認清自己在整個組織及績效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發揮部門的組織職能。例如：在公司實施戰略人力資源管理過程中，人力資源部門扮演的是人力資源管理的戰略控制者與協調者、戰略計劃制定參與者、績效檔案管理者、戰略宣講者，而直線部門則需要承擔績效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過程記錄者和建議者等角色。
戰略管理論文4
摘要:全面預算管理內容通常包括有收入預算、支出預算、籌資預算、投資預算等多方面管理內容，這一管理體系構成了醫院財務戰略相互銜接的綜合體系。本文從闡述全面預算管理在醫院財務戰略中的作用入手，對于全面預算管理在醫院財務戰略中的運用進行了分析。
關鍵詞:全面預算管理;醫院;財務戰略
醫院財務戰略的核心在于進行必要的事前謀劃，來在預算管理過程中可以充分預計可能出現的各種情況，為醫院的財務運營工作提供不同的決策依據。因此在這一前提下能夠進行充分全面周詳準備的全面預算管理在醫院財務戰略中的應用就具有很高的必要性了。
一、全面預算管理在醫院財務戰略中的作用
全面預算管理在醫院財務戰略中的作用體現在不同的方面，以下從提升財務戰略決策具體性、協調醫院財務運營、減少醫院財務戰略缺陷等方面出發，對于全面預算管理在醫院財務戰略中的作用進行了分析。
(一)提升財務戰略決策具體性
全面預算管理有助于提升財務戰略決策的具體性。醫院全面預算管理的作用在于以數字的形式表現出具體的市場導向，來為院方的運營活動與各項財務戰略目標的實現提供必要的幫助。因此，全面預算管理既是醫院財務戰略決策的具體化，同時也是控制醫院財務戰略運營活動的必要依據。
(二)協調醫院財務運營
全面預算管理對于協調醫院財務運營有著很大幫助。全面預算關工作對于協調醫院各部門的運營活動，和促使醫院內部部門、科室、班組的配合有著顯著效果。其次，全面預算管理還能夠幫助院方在財務運營過程減少相互脫節現象的出現，有助于院方發現醫院運營活動的薄弱環節，并加強院方對于財務戰略的管理和控制能力。其次，全面預算管理能夠起到明確日常經濟活動預算標準的效果，并能夠對日常運營活動中各項經濟活動的進展是否符合預算進程進行透徹地分析，有助于醫院事業發展目標的順利實現。
(三)減少醫院財務戰略缺陷
全面預算管理在減少醫院財務戰略缺陷上有著獨特的作用。全面預算管理的作用在于明確醫院財務戰略執行過程中的具體目標和想要責任。全面預算可以使醫院發展目標更加，并能夠將運營總目標按醫院各職能部門層層分解，使各職能部門工作的具體目標都緊緊圍繞運營總目標，讓全體工作人員都能夠明確自己承擔的責任。其次，全面預算管理還能夠成為醫院內各部門、科室、員工行動的重要指南，在這一過程中諸如如彈性預算法、動態預算法、零基預算法、滾動預算法等預算編制方法的合理應用，有助于減少醫院財務戰略執行過程中的缺陷，因而具有顯著的正面促進效果。
二、全面預算管理在醫院財務戰略中的運用
全面預算管理在醫院財務戰略中的運用應當具有全面性，以下從提升預算管理重視程度、合理選擇編制方法、建立預算管理考核制度等方面出發，對于全面預算管理在醫院財務戰略中的運用進行了分析。
(一)提升管理重視程度
全面預算管理的第一步是提升對于預算管理的重視程度。院方在提升重視程度的過程中應當對全面執行預算的結果進行多方位地考核，并將全面預算管理執行的結果分解到各個科室中去，同時組織實施認真的復核工作，才能夠獲得更加良好的執行效果。其次，院方在提升重視程度的過程中應當堅持責任到人的預算管理原則，促使預算目標能夠得以實現，并避免全面預算管理工作流于形式。此外，院方還需要進一步加強全面預算管理的對策，并通過提升預算管理重視程度，來讓全體員工能夠正確認識到全面預算管理的'重要性，并通過全面預算的管理來指導醫院業務活動，起到控制財務收支和增收節支的預期效果。
(二)合理選擇編制方法
全面預算管理的關鍵在于合理選擇預算編制方法。工作人員在合理選擇編制方法時應當清醒的認識到，預測、評估與控制等環節是全面預算管理工作所不可或缺的重要環節。因此，工作人員應當在這一前提下更加靈活的運用預算編制方法，并顯著提升醫院全面預算的執行效果。其次，工作人員在合理選擇編制方法時，應當對運營活動較為穩定的財務戰略執行固定預算法，而對于運營活動經常有變動的財務戰略使用彈性預算法，才能夠有效提升預算管理的實際控制力。與此同時，工作人員在合理選擇編制方法時應當確保預算編制的科學性、詳細性、及時性，才能夠有助于資金的合理分配與節約支出。
(三)建立預算管理考核制度
全面預算管理需要著眼于建立配套的考核制度。院方在建立預算管理考核制度時應當清醒的認識到對，預算執行結果進行考核是確保全面預算管理落實到位的重要保證。此外，缺乏考核的全面預算管理本身也形同虛設，對于醫院的發展戰略而言也是空中樓閣。其次，院方在建立預算管理考核制度時還應當根據《醫院財務制度》中的要求來逐步的建立與年終評比和內部收入分配掛鉤的考核機制，確保醫院的一切經濟活動以及醫院的人、財、物各個方面的環節都能夠納入到預算管理中，最終能夠有效地提升全面預算管理的系統性。
三、結束語
現階段我國許多醫院的財務戰略中只注重收支預算的管理，而缺乏必要的籌資、投資方面的預算管理，因此在越來越關注資金風險的現代經濟社會，這種財務戰略難以及時識別資金營運過程中存在的風險。因此，全面預算管理在醫院財務戰略中的應用，就能夠在保證社會效益不斷提高的前提下，顯著的提高醫院財務戰略本身的經濟效益。
參考文獻:
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戰略管理論文5
面對日益激烈的行業競爭，建筑施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理發展到一個新高度。
一、企業戰略成本管理概述
1.戰略成本管理的內涵
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
2.戰略成本管理的內容
�。�1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
�。�2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
�。�3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
二、當前建筑施工企業成本管理中存在的間題
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業的戰略成本管理實施
1.成本管理戰略化
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限�；诖�，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的'競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
2.采用作業成本管理法
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因
�。�1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
�。�2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
四、結論
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。
戰略管理論文6
摘要：受計劃經濟體制的影響，我國國有企業的人事管理仍然沿襲著傳統的人事管理模式和方法，在其運營中逐漸顯露出各種弊端和問題，嚴重阻礙了國有企業的發展。本文分析了國有企業人事管理的現狀，并提出國有企業人事管理進行戰略轉變的幾點對策，以期為促進我國國有企業的長遠發展提供有效參考。
關鍵詞：國有企業；人事管理；現狀；戰略轉變
國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發展水平。人力資源管理是國有企業的戰略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業的生存與發展。當前，國有企業的人事管理中存在著企業經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業人事管理的戰略轉變是當前國有企業亟需解決的一個問題。
一、當前我國國有企業人事管理的現狀
當前我國國有企業包括有各大型國有企業、國有控股企業及中央或地方直屬國有企業，作為我國國民經濟中的重要組成部分，國有企業同時也掌握著國民經濟的命脈。在國有企業的發展中，人事管理是國有企業運營管理中的一項重要內容，目前多數國有企業已經意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業人事管理的現狀不如人意，其發展狀況并不適應國有企業快速發展，這主要是由于長期的經濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業改革不斷深化的背景下，國有企業的人事管理在向現代化企業人力資源管理模式的轉變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著國有企業的健康發展。因此，部分國有企業為改變這種現狀，進行了企業人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業的人事管理改革沒有取得實質性變革，依然沿襲了計劃經濟體制下的人事管理模式，國有企業中的人事管理部門仍然以工資的分配與管理及人員的調配和晉升為其主要職能。在市場經濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業的快速發展十分不利，不僅沒有通過有效的激勵機制調動員工工作積極性，更沒有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業在以人才為核心的市場競爭中處于劣勢。
二、國有企業人事管理的戰略轉變
1.培養國有企業經營者的人事管理意識
人才的競爭是市場經濟體制下現代企業競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業人才隊伍，才能使國有企業在市場競爭中占據優勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業的實際發展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業文化建設水平。通過企業的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業人事管理水平。
2.建立健全人才競爭機制
國有企業在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業的發展需要。在這樣的競爭環境中，不僅能使人才充分發揮其潛力和能力，推動他們不斷進步，還能提高企業核心競爭力，促進企業健康發展。國有企業建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業人事管理水平的提高，促進國有企業快速發展。
3.構建多元化的薪酬分配制度
在當前國有企業的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無法發揮出薪酬對員工激勵和調節作用，對于一些長期為企業服務且有重大貢獻的員工，如經營管理者、專業技術人員，他們的工作熱情和積極性會被打擊，長此以往，容易流失人才。因此，國有企業必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業的關鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術、知識等人力資本，將這些重要的生產要素納入到薪酬分配體系中，充分發揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動員工積極性和工作熱情。
4.建立科學有效的人力資源配置機制
建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業進行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創新能力等方面。對于企業發展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進，充實企業人力資源。在國有企業的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。國有企業需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節，使其得到更加優化的配置，主要通過完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置，實現國有企業人事管理的戰略轉型。通過多樣化的'培訓形式，在企業內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業務能力和素質。
5.建立科學的人力資源績效考核評價體系
當前，國有企業中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個人行為，提高企業效益。除了目標管理法以外，還可結合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業的績效考評制度需要根據員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進行綜合得分。除此之外，對于考評結果需要進行恰當的運用，在確�？己嗽u價公正、公平的基礎上，使考評充分發揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績效考核評定的結果，還可制定相關的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專業知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結果進行科學合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質進行規劃并確定努力的目標。
三、結語
在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業只有進行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優勢地位。國有企業實現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發揮國有企業人事管理的優勢，推動企業更好地發展。
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戰略管理論文7
信托行業已結束爆發式增長，在經濟新常態、大資管競爭等背景下，信托公司需建立和不斷發展自身的核心競爭力，運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，通過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信托公司實現戰略的重要保證。本文以華潤信托管理實踐為例，探討從信托行業和企業特點出發，信托公司建立基于戰略的管理會計體系的可行舉措。
20xx年6月22日財政部正式發布了《管理會計的基本指引》(以下簡稱“基本指引”)，《基本指引》是我國管理會計“4+1”體系(理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設及信息系統建設)建設中的“統領”，它的發布標志著我國管理會計體系建設取得了重大的突破�！痘局敢分赋銎髽I應根據自身的所處行業及企業內部特點，結合內外部環境，對管理會計活動應用合理的工具方法，建立全面的信息系統，從戰略的高度助力實現企業價值創造的目標。在《基本指引》發布前，管理會計的許多理論在各類企業已有各式各樣不同程度地運用及實踐嘗試。這一點在信托公司亦不例外，但信托公司不同于銀行、券商等金融機構，經過多年的清理與整頓，真正以信托業務作為主業發展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信托公司，并且由于復雜的歷史及后來戰略選擇的原因，各家公司的業務結構和內部管理的差異較大，管理會計理論的運用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司戰略的管理會計體系的必要性
過去十年信托行業經歷了一個爆發式的行業增長期。從20xx年銀監機構建立了“一法兩規”監管體系以來，信托行業管理的資產規模從9000億元起步，發展到20xx年的全行業資管規模超過16萬億。這其中既得益于國家經濟增長帶來的財富管理市場的增長、利率市場化與金融脫媒等宏觀因素，也得益于信托制度本身的獨特優越性。這種更多依賴外部環境的“起風”帶來的行業暴增并不能持續，隨著利率市場化的進一步推進、國家金融體系監管放開帶來大資管時代的到來、經濟新常態及資本市場的動蕩等環境的出現，信托公司增長速度近幾年已開始明顯放緩，業務中的風險事件也更多地暴露，這些對于行業整體內部管理水平較為薄弱的信托公司帶來了巨大的挑戰。
除了外部環境變化和風險積聚影響外，另一方面，我國信托公司收益水平也處于下降通道。我國信托公司主要業務結構分為固有業務和信托業務。前者是對信托公司固有資金資產的運用(從報表體系角度可理解為表內業務);后者為信托公司“受人之托、代人理財”業務(從報表體系角度可理解為表外業務)。經濟的下行和大資管時代中介收費的充分競爭，信托公司的固有和信托收益均進一步壓縮。受這一因素影響，行業內固有業務、信托業務均有側重的老牌信托公司(如華潤信托)，其公司財務指標下滑表現更為明顯。
十年的爆發式增長并沒有帶來信托行業整體內部管理水平的同步提升。業務模式的快速變化及內部管理的粗放，大多數信托公司對業績評價體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問題是內部評價體系不甚科學，考核指標單一、重財務數字，指標本身也存在設計不合理的'問題。由于信息系統建設的落后，公司業績報告時效性差，無法及時反映公司的經營情況。
在當前的內外部因素壓力下，信托公司需建立和不斷發展自身的核心競爭力，而這一切要求信托公司圍繞自身戰略對內部管理模式進行調整甚至是改革。而運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，通過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信托公司實現戰略的重要保證。
二、信托公司建立基于戰略的管理會計體系的可行舉措：以華潤信托的特色舉措為例分析
筆者所在的華潤信托也在不斷探索和建立基于戰略的內部管理會計體系，以助力公司戰略的實現。通過結合信托業務特點和自身內部管理需求，在對管理會計理論尤其是戰略管理會計理論的運用特色性工作主要包括建立了信托業務價值鏈分析、運用作業成本法測算信托業務全成本、以平衡積分卡理論為基礎的信托 6s報告體系等。
(一)信托業務價值鏈分析
價值鏈分析法，是企業基于價值創造對內部業務、競爭對手、行業上下游等流程環節進行的分析，包括對社會價值鏈、行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等方面。價值鏈分析是梳理業務成本構成并尋找降低企業成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價值鏈是企業內部價值鏈。
企業內部價值鏈的梳理也是企業戰略管理的一環。華潤信托在建立戰略管控體系過程中，與BCG公司(波士頓咨詢公司)花了諸多精力進行了業務流程梳理。通過這些梳理，公司在信托業務的內部價值鏈中，識別了關鍵價值環節，包括承攬、承銷、承做等。通過對標分析，相對競爭對手，對于這些對公司業務收益有重要影響的“有價值的作業”環節傾斜人力、物力，并通過IT系統建設盡可能提高內部運作效率，對于功能重復、不必要的價值環節，則進行合并、刪除，減少資源消耗來最大限度地優化公司信托業務的價值創造，甚至采用“外包”形式轉移內部職能，如客戶呼叫、日常文檔事務處理等，確保業務成本優勢和核心競爭力。這種價值鏈的梳理和改造，公司不僅順暢了業務流程，重要的是有利于企業在業務綜合成本上取得較強的優勢。
(二)運用作業成本法測算信托業務全成本
信托行業主要成本有營業成本和風險成本。行業在成本管理上的難點包括：
1、信托業務(發行信托產品)個性化強，無論前期及中后期管理均呈現多樣性，不標準，成本計算復雜;
2、信托業務的產出主要是信托項目，信托項目數量眾多，類型多變，缺乏系統支持，無法確認進行成本測算;
3、信托業務和固有業務的風險計量缺乏統一量化指引，行業剛性兌付問題的存在，造成風險成本較難計量和比較。
針對這些問題，華潤信托以價值鏈為依據，在業務成本管理上實行作業成本法。即通過作業成本動因的分析，來識別、計算和分析每條業務線的作業成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對于信托業務這種知識型的“人合”業務，基本無直接資源動因，重點在于分析和解決作業動因。需要針對行業特點，對作業成本法進行改進，通過結構化的方法，建立和識別有效的動因。同時，在營業成本分解之上，參考監管導向，針對不同的項目賦予風險系數，進行風險成本考量。通過這種思路，華潤信托對于部分業務如超過3000億規模的標準化程度較高的陽光私募產品，建立了有效的全成本體系，為業務戰略定位和定價提供了良好的數據信息支持。
(三)以平衡積分卡(BSC)理論為基礎的信托6s報告體系
華潤集團6s管理體系是國內較為有影響力的大型企業戰略管控體系，經過15年的發展，其在理論和實踐上不斷豐富和發展。華潤信托作為后來加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信托業務的6s管控體系，其中基于戰略會計體系建立的內部報告體系具有自身的信托行業特色。目前華潤信托的 6s內部報告體系包括預算、財務報告、業務報告和業績評價體系等部分。其有如下兩個特點：1、華潤信托的6s體系不僅重視財務信息的報送披露，更重視對非財務信息的統計、分析。在業務報告上，統計做到細化到最小載體信托項目單元，按一定的規則進行編號，業務線的利潤點也被清晰識別。在預算分解、戰略執行考評上，也能反映業務線成果的結構，有助于企業在戰略執行中改善細分產品線市場的競爭力。2、對信托業務的信息反饋與溝通機制在設計時提前考慮對會計信息系統和業務統計信息系統的改造和開發需求，在內部已建設成基于信托產品管理的核心系統及基于信托財務信息的財務核算系統，業務系統和財務系統互有接口進行信息傳送、加工，從“業務”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。
戰略管理論文8
[摘要]城市公共組織要以公眾需求為中心樹立服務理念，以公眾滿意為導向進行服務管理。為此，城市公共組織的服務戰略主要包括核心服務戰略、服務提升戰略、服務價格戰略和服務品牌戰略。實施城市公共服務戰略，既要加強公共組織內部成員的服務管理，又要加強城市公共組織的服務管理，從而樹立起優質的服務意識，建立起行之有效的服務管理體系，加強服務管理目標的實現，為會眾提供優質的公共服務。
[關鍵詞]城市公共組織；公共服務；公眾導向；服務管理
一、城市公共組織的服務理念
1、以公眾需求為中心的服務理念。以公眾需求為中心的服務理念要求城市公共組織從公眾出發，滿足城市公眾的審美需求、服務需求和產品需求；而不是從城市公共組織者出發，滿足管理者的愿望。以公眾需求為中心，建立服務提供的競爭機制，即在城市公共組織中適度引入競爭機制。使城市公共組織在公共領域內進行有序競爭。引入競爭機制，一方面有助于提高公共組織的公信力和降低成本，另一方面可使城市公眾能夠在公平的環境下消費城市公共產品，感受服務品質，享受審美體驗，從而獲得物質和精神上的滿足。以服務品質建設為中心，這意味著不僅要為公眾提供公共產品，還要為公眾提供公共服務，為公眾創造并提供服務的體驗價值、情感價值和審美價值，從而提升城市公共組織的服務品質。以公眾需求為服務理念的導向，這意味著城市公共組織要在符合城市經濟、管理、文化、環境、公眾等各方面資源能力的前提下，向公眾提供差異化的公共產品和公共服務。微觀公共組織通過差異化的服務競爭，在公眾心目中建立獨特信任與認同的位置，并以此為公共服務的戰略理念。
2、以公眾滿意為導向的服務管理。公眾滿意是服務理念的核心，是以公眾需求為中心的理念外化，即以公眾接受服務的價值感受或者說是接受公眾評價為核心導向的理念。公眾滿意包括兩方面：一方面是公眾對公共組織服務的物質滿意、精神滿意和社會滿意；另一方面是公眾對公共組織服務的理念滿意、行為滿意、形象滿意、技術滿意和關系滿意等。所以，公眾是否滿意既是判斷服務質量的導向和標準，也是公共組織服務理念的行為體現。
決定公眾滿意水平的主要有3項影響因素，即公眾感知的服務品質、公眾預期的服務品質和公眾的讓渡價值。公眾感知的公共服務品質需要測定的指標主要應涉及：
�。�1）對公共服務體驗的總體評價。
�。�2）公共服務化程度，即服務如何適應公眾需要的評價。
�。�3）對公共服務可靠性（或服務出錯率）的評價。公眾預期的公共服務品質需要測定的指標應包括：
�、賹卜⻊阵w驗的總體期望。
�、趯卜⻊栈潭鹊钠谕�。
�、蹖卜⻊湛煽啃裕ɑ蚍⻊粘鲥e率）的期望。
公眾的讓渡價值是指公眾所感受到的相對于所付出價格的服務質量水平，公眾讓渡價值既是為了讓公共服務的價格信息融入評價體系，也使得公共服務品質水平在不同城市的公共組織之間和不同價位之間具有可比性。
總的來說，城市公共組織應將滿足公眾的需求作為城市公共組織服務工作的邏輯起點，將公眾的滿意度作為城市公共組織服務水平與質量的評價標準，從而實現城市公共組織對其契約的承諾。
二、城市公共組織的服務戰略
1、城市公共組織的核心服務戰略。城市公共組織要依據自己的服務能力，對所能觸及到的公眾群體進行細分，選擇有需求或有潛在需求的目標群體，明確其服務定位，即在公眾心目中建立認同感，也就是公眾對提供服務之公共組織的評價與認可。例如，有些大型城市公共組織以國際經濟、金融、航運綜合型公共服務定位，有些中小型或專業型城市公共組織通過公眾細分定位其服務，如社區醫院就是通過便利的醫療服務來贏得細分定位的成功。
城市公共組織要圍繞公眾關系而展開核心服務的設計與推廣，為此，要建立城市公共組織服務滿意度的評測體系，通過相關的城市管理部門、輿論宣傳機構和和公眾來共同監督，以便對各個公共組織的服務進行評測，并以量化的滿意度評測結果為依據來對其進行管理。理想的核心服務是通過滿足公眾需求的特點來吸引更多的公眾，利用城市公共組織的公共服務質量，優化組合專項公共服務，堅持服務戰略的長期性執行，使現有的公眾關系更加穩固，為以后提供其他公共服務打下基礎。
2、城市公共組織的服務提升戰略。針對公眾的多元化需求，城市公共組織提供更多差異化的公共服務，是服務提升戰略的核心。差異化服務必須重視公眾的服務需求，提供與其他公共組織具有差異的服務，并要制定實施其他公共組織不能馬上提供的服務。服務提升戰略可以衍化出“關系專門化戰略”，“關系專門化戰略”是針對目標公眾特點和需求差異進行的市場細分，并為目標公眾提供更加精確細致、專門針對特定情況的服務。
例如，城市公共組織的社區服務網絡就是一種典型的“關系專門化戰略”，即可以在各個居民區、工廠、學校附近設立社區服務站，把社區公共服務直接送到公眾身邊，從而吸引更多的公眾加入社區服務網絡。再如，社區醫院建立管理信息系統，公眾只要擁有一張預約掛號的IC卡，就可以通過網絡預約掛號，保證醫療服務的便利快捷，并為患者提供認真看病、體貼護理、順暢咨詢和仔細溝通等特色醫療服務。
3、城市公共組織的服務價格戰略。公共服務一般分為兩種情況：一種是公益性的服務，公眾享受公共服務不需要支付費用，如城市160信息咨詢、義務咨詢、免費休閑場所、某些應急項目，等等；另一種是需要支付一定費用的公共服務，如非營利組織的文化、科學、教育、體育、醫療、公交，等等。公眾對城市公共服務的價格十分敏感，也給不同類型公共組織的服務定價留下了很大的彈性空間。由于城市公共組織是非營利性組織，更應該堅守公共服務道德倫理、保持職業操守、自覺承擔社會責任。因此，城市公共組織服務價格戰略應該堅持短期利益與長期價值相互協調的原則，堅持服務成本和服務品質相結合的`定價原則，真正給予公眾帶來高服務品質的價值感受和價值回報。
城市公共組織在其價格戰略實施過程中，要以對公眾開放的聽證方式進行招標采購，并實施招標、采購和使用過程全方位的信息公開政策，以使公眾有權參與到公共服務的決策中來。同時，城市公共組織在服務過程中要保持與公眾進行協商，給予公眾公共服務價格的選擇權。對各種公共服務收費采取透明的價格戰略，實施清晰透明的價格信息查看戰略，對各種公共服務收費價格進行動態發布。此外，城市公共組織還可以對不同技術服務人員提供的公共服務實行等級定價，體現“貨真價實”的服務性價比。這既可以逐步降低大型公共服務設備的費用，也可以逐步提高那些高技術含量、高風險、高難度服務的價格。
4、城市公共組織的服務品牌戰略。城市公共組織實施服務品牌戰略，首先要了解服務品牌的特性，品牌特性主要包括品性、個性、關系、文化、反映和形象的特性。品性是公眾能夠聯想到的、可見得到的客觀特征，即品牌的物質特性。個性是公共組織逐漸強化服務所累積的風格特征。文化是品牌內在性質與外在形式的品牌結構、體現方式和認同價值，是公眾在城市發展過程中所創造的、感知的以及從外界吸收的思想價值觀念及其表現形式。關系是公共組織與公眾建立起的持續長久的關聯性服務關系及所形成的關系結構和體現形態。公眾反映是品牌具有反映公眾利益的特性，能夠反映公眾的價值感受。形象是能夠反映顧客自我形象的品牌特性，品牌像一面鏡子，公眾能夠利用這面鏡子看到自我形象，激發公眾的欲望和態度的特性。
目前，我國城市公共組織的品牌意識淡薄，多數城市公共組織錯誤地認為名氣就是品牌，僅僅停留在提高知名度的宣傳上，包括注重設計標志系統，注重與新聞媒體的溝通，抓正面新聞吸引公眾關注；開展和參加社會公益活動，如贊助、捐款、免費咨詢等活動；舉辦各類知識講座，組織群眾參觀有關健康知識的展覽；應付和處理各類突發事件，進行危機公關管理等。城市公共組織要意識到品牌是其寶貴的無形資產，是組織文化之價值觀、宗旨、精神的高度表現。因此，城市公共組織要制定并實施系統的品牌戰略，以促進公眾對公共組織信任的增加和附加值的增長。
系統的城市公共組織服務品牌戰略包括4個主要步驟：
首先，城市公共組織要識別和確立服務品牌的定位和價值，即城市公共組織要清晰地理解服務品牌代表什么以及應該如何定位。從本質上說，服務品牌定位的核心目的在于使公眾信服該服務品牌的優勢，與此同時，減少任何可能不利的擔心。
其次，城市公共組織要計劃和執行服務品牌營銷活動。創建服務品牌資產，就要求城市公共組織建立公眾能夠充分感知、同時能夠產生強有力的、偏好的、獨特的品牌聯想的服務品牌。一般來說，這種知識構建流程取決于以下3個因素：（1）服務品牌要素的初始選擇或服務品牌的個性；（2）服務品牌與城市營銷活動和城市營銷支持計劃的一體化；（3）通過與其他一些實體（如城市、國家、代言人、運動或文化事件、獲獎或評論）相關聯，從而間接產生的品牌聯想。
再次，城市公共組織要評估和詮釋服務品牌業績。評估和詮釋服務品牌業績對了解服務品牌營銷計劃的效率非常重要，城市公共組織可以根據服務品牌價值鏈來追蹤服務品牌價值的產生過程。服務品牌價值鏈是一種評價哪些城市營銷活動創造服務品牌價值，以及評價服務品牌資產來源和結果的結構化方法。根據服務品牌價值鏈，城市公共組織可以建立品牌資產管理系統，并用此評估和詮釋服務品牌業績。
最后，城市公共組織要提升和保持服務品牌資產。保持和擴展服務品牌資產對于城市公共組織是具有挑戰性的，它強調城市公共組織要理解服務品牌戰略應如何反映城市經營理念，以及根據時間、地理位置或者細分公眾市場進行調整。提升和保持服務品牌資產的實質，就是對服務品牌資產進行管理，具體包括確定服務品牌等級、定義服務品牌——產品矩陣、長期強化服務品牌資產、跨越細分公眾群體構建服務品牌資產4個方面。
三、加強城市公共組織的服務管理
1、實施公共組織的內部服務管理
借鑒服務管理的內部營銷理念，實施城市公共服務戰略，首先要加強公共組織內部成員的服務管理，這是因為城市公共組織向目標公眾承諾某種公共服務時，其承諾的兌現要通過公共組織的內部員工來實現。
�。�1）促進城市公共組織成員的服務意識。城市公共組織的公共服務主要是向外部公眾提供滿意的服務。為了建立和改善與外部公眾的關系，就必須首先理順內部關系，使得組織成員真正在意識上和行動上做好提供服務的準備，并處于隨時能夠提供滿意服務的狀態。但是，目前我國城市公共組織中的組織成員，存在大量的沒有服務準備和不在服務狀態的成員，要建立公共組織的“公眾導向服務意識”，就必須在公共組織內部建立“公眾導向服務意識”，因而，必須通過內部服務管理的方式來實現。為此，城市公共組織要建立組織成員的服務技能、服務觀念和服務意識的管理激勵體系，建立并實施公眾滿意的公共服務質量和公共服務行為評測系統，對城市公共組織內部成員的服務行為進行系統的評測，并配套實施相關行之有效的獎懲機制，真正激發出組織成員的服務意識。
�。�2）促進城市公共組織各部門之間的合作。城市公共組織在公共服務中經常遇到的問題就是部門之間的沖突與不協調，從公共服務的服務過程來看，一項業務的最終產出必須有連續不斷的各個部門之間的配合與協調，城市公共組織的每一個部門通常為其他部門提供某些服務，同時又是內部不同部門服務的使用者。因而，需要通過加強內部服務管理，來促進組織內部各部門之間的合作。
�。�3）促進城市公共組織服務目標的實現。城市公共組織的內部服務管理，要建立以組織成員為中心的管理方式，目的是激發組織成員的服務準備和服務意識，而不是簡單地強制和命令指示。為此，需要建立以組織成員為中心的內部服務管理理念，通過行之有效的管理策略的執行，激發組織成員對服務目標的理解和執行，使組織內部各部門和組織成員逐步樹立起優質的服務意識，從而加強外部服務管理目標的實現，并為公眾提供優質的公共服務。
2、加強城市公共組織的服務管理
�。�1）建立優良的公共服務環境。加強城市公共組織服務管理，著重為公眾創造優質的服務環境，除了提供干凈整潔的物質環境外，還更應考慮精神軟環境的建設，切實加強人性化服務體系與服務環境設施的融合管理。例如：根據公共組織的視覺識別系統建設，包括導引指示系統，統一的文字、圖形、色彩、標識、流程等符號應用系統的使用，達到環境視覺感受愉悅、指引識別清晰、服務流程優化、公眾等候時間縮短和便利快捷的服務效果。
�。�2）建立優秀的公共服務文化。公共服務文化主要包括價值觀念、行為準則、道德規范、文化傳統、管理制度和公共形象等內容。加強公共組織的服務文化建設，要以組織具有優良的、一致性的風氣建設為主線，加強與組織成員進行溝通，激發組織成員參與決策和積極工作的熱情，形成組織的凝聚力、影響力和行動力，培育具有文化底蘊的公共服務文化，促進公共組織的服務文化能夠感染、吸引和影響公眾的參與感與認同感。
�。�3）建立優質的公共服務體系。實施城市公共組織的內部服務管理，重在建立城市公共服務體系系統，優先制定服務技術標準、公眾滿意評測標準和服務信息標準等。優質公共服務體系的有效建立與運行，必須要建立每個公共組織子系統的服務體系，子系統服務體系必須要有所有組織成員的主動參與和熱情執行，每個組織成員都能主動為公眾提供優質的服務。例如：城市公共組織開通24小時，組織專家為公眾提供免費咨詢，設立“公眾服務中心”，追蹤公眾服務信息反饋，提供登門服務，等等。
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戰略管理論文9
摘要：按照國家要求，中醫藥管理部門展開了行政管理體制改革，貫徹落實中醫藥發展觀，堅持“以人為本”的發展理念，創新機制，改變傳統的行政管理方法和管理理念，推動我國中醫藥事業的快速發展。中醫藥要改變傳統的發展模式，突出其自身優勢，創新治療模式，不斷擴大中醫藥企業的規模。國家和政府要在中醫藥事業發展過程中起到一定的引導作用，鼓勵社會企業參與到中醫藥事業建設中，多方發展我國的中醫藥事業。
關鍵詞：中醫藥；行政管理體制；改革戰略
我國中醫藥發展的總體目標是2015年完成中醫藥行政管理體制改革，實現中醫藥的全面發展。隨著中醫藥事業的快速發展，中醫藥對國家發展和社會穩定都有著不可替代的作用。中醫藥在發展過程中，還需要不斷完善管理體制，實現中醫藥事業的快速發展。
一、我國中醫藥發展現狀分析
隨著中醫藥的快速發展，中醫藥的優勢在行政管理體制改革中被發揮出來。如今，中醫藥機構不斷完善基礎設施，健全行政管理體制，服務能力顯著提升。如：在汶川大地震中，中醫藥的作用是不可替代的�！笆晃濉逼陂g提出了中醫藥行政管理體制改革的方案，“十二五”期間，國家和相關部門對中醫藥的發展給予了高度重視，并提出了“堅持中西醫結合”的發展理念，深化中醫藥行政管理體制改革，指明了中醫藥的發展方向，明確了中醫藥的發展目標。黨和國家為中醫藥行政管理體制的改革營造了良好的氣氛和環境，并加大了中醫藥行政制度改革方面的資金投入，為中醫藥的改革提供了資金保障。在中醫藥快速發展的同時，中醫藥發展過程中的問題也日益突顯。目前，我國中醫藥的優勢并未得到充分發揮，服務能力還有待提高，還無法滿足人們對中醫藥的新需求。中醫藥在治療和預防疑難疾病方面的技術成效并不顯著，中醫藥工作人員缺乏創新意識和創新精神，社會對中醫藥的認知度還不夠高。除此之外，我國中醫藥缺乏專業人才，嚴重阻礙了中醫藥的發展。偏遠地區的中醫藥基礎設施不足，工作基礎相對薄弱，無法滿足中醫藥發展的需求。目前，我國中醫藥行政管理制度的改革比其他方面的改革進度緩慢，這也是中醫藥管理部門必須重視的問題。
二、我國中醫藥行政管理體制改革戰略分析
1.創新中醫藥行政管理體制改革方法
要想對中醫藥行政管理體制進行深化改革，相關部門必須堅持正確合理的改革方式。隨著社會的快速發展，中醫藥也得到了迅猛發展，中醫藥管理部門認識到了行政管理體制深化改革的重要性，對行政制度進行改革，提高自身的行政管理能力。要想保證中醫藥行政管理制度深化改革的合理性，中醫藥管理部門就必須充分了解中醫藥的發展現狀，結合中醫藥的發展現狀，合理的制定行政改革方案，推動中醫藥的發展。在中醫藥發展的過程中，國家應該加強對中醫藥的.調控，完善中醫藥發展機制，堅持“以人為本”的發展原則，統籌規劃。在新的中醫藥行政管理體制下，確定中醫藥發展的目標，創新中醫藥發展模式。
2.明確中醫藥行政體制的改革的目標
中醫藥行政管理制度深化改革是一項非常艱巨的任務，相關部門一定要明確責任，合理決策。目前，我國中醫藥行政管理制度的改革比其他方面的改革進度緩慢，主要原因是醫藥部門沒有明確行政管理制度深化改革的目標，改革過于盲目，管理缺乏目的性，改革深化過于形式化。如今，我國中醫藥行政管理部門法律不夠健全，行政管理缺乏政策保障。要想推動中醫藥行政管理體制的深化改革，國家必須不斷建立和完善中醫藥行政管理制度改革相關的法律法規，為中醫藥行政制度的改革提供政策保障。我國中醫藥行政體制的改革具有長期性的特點，行政體制的改革必須把多種因素結合起來，比如：要考慮到國家政策對中醫藥行政體制的改革的影響、社會經濟發展對中醫藥行政體制的改革的影響等等，只有降低外界因素對中醫藥行政體制的改革的影響才能推動行政體制的改革的開展。
3.加強中醫藥人員培訓
在我國中醫藥行政管理體制深化改革的過程中，相關部門無法把理論研究和指導結合在一起，過于注重理論研究，忽略了指導的重要性，導致行政體制的改革先天不足。除此之外，中醫藥管理人員的專業水平和綜合素質對中醫藥行政體制的改革成效有很大影響。要想推動中醫藥行政體制的改革，就必須加強中醫藥人員的培訓，不斷提高中醫藥人員的專業水平和綜合素質。中醫藥管理部門可以聯合當地政府成立中醫藥培訓基地，加強中醫藥知識的培訓，豐富培訓手段，創新培訓模式，壯大中醫藥人員隊伍，為中醫藥行政體制的改革奠定基礎。
4.中西醫相結合
中醫藥是我國的瑰寶，對國家發展和社會穩定有著不可替代的作用。實踐表明，中醫藥和西醫都有其自身的優勢，可以互補，相互促進，共同發展。在中醫藥行政體制的改革的過程中，國家出臺了《中醫藥行政體制的改革的意見》，明確了我國中醫藥行政體制的改革目標。政府和相關部門也加大了扶持中醫藥行政體制的改革的力度，中醫藥得到了更多人的肯定和鼓勵�！吨嗅t藥行政體制的改革的意見》提出，在深化中醫藥行政體制的改革過程中，要把中醫藥和西醫相結合，進而推動中醫藥的快速發展。
三、結語
中醫藥事業的發展對國家發展和社會穩定有著不可替代的作用。從中醫藥發展現狀可以看出，傳統的中醫藥行政體制已經無法滿足中醫藥的發展需求。如今，中醫藥行政管理體制必須不斷深化改革，才能滿足中醫藥事業發展的需求。要想對中醫藥行政管理體制進行深化改革，相關部門必須堅持正確合理的改革方式，創新改革模式。要想推進中醫藥行政體制的改革，還必須明確中醫藥行政體制的改革的目標，避免出現盲目改革的現象。在中醫藥行政體制的改革的過程中，還要把中醫藥和西醫結合起來，相互促進，共同發展。
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戰略管理論文10
摘要：世界經濟的快速發展， 人們更加注重經濟的可持續性， 特別是在追求創新與核心科技的時代背景下， 加快能源結構改革， 促進經濟快速發展。企業作為未來發展的主力軍， 宏觀經濟環境決定其戰略部署， 低碳經濟備受關注， 企業作為社會有機系統的一部分， 追求碳排放量降低， 以及經濟效率的提升， 才是未來發展的方向。企業在追求利益最大化的同時， 要注重社會責任感和環境保護等問題， 才能實現企業可持續發展。由此看來， 實施低碳經濟對于企業綠色財務管理有著非凡的意義。
關鍵詞：低碳經濟； 經濟環境； 企業財務； 財務管理；
1、低碳經濟背景下實施企業綠色財務管理的必要性
全球經濟的快速發展， 促使傳統經濟模式轉變為新型模式， 倡導實現低碳經濟， 注重企業生產過程中的環境保護， 減少經營環境帶來的沖突。財務管理上更是不斷地進行轉變， 繼續尋求新型的方法， 進行有效的經營戰略。經濟環境和諧統一發展的目標下， 企業需要對環境給予高度的重視， 積極減少煤炭等高效能源的耗費， 加強資源環境的保護， 才能促進企業自身發展。企業生產經營活動需要財務進行規劃， 企業在追求利潤的同時， 注重環境資源的保護， 企業雖然為了追求利潤的目標， 會耗費一些高碳消耗品， 對生態環境產生破壞， 因此低碳環境經濟背景下， 要求企業不斷地從自身出發， 積極尋求資源利用方式， 全面實現可持續發展， 以及財務管理的創新， 才能協調好各方資源因素， 促進經濟效益和社會效益的共同發展， 才能使得企業不斷地融入社會， 不斷地促進資源的可持續利用， 促進企業長遠發展。
2、低碳經濟興起對企業財務管理目標的新要求
企業財務管理是低碳經濟發展的關鍵， 也是實現低碳經濟的最基礎保障， 低碳經濟時代必然會引領著企業發生翻天覆地的財務變化。國家更是在制度上注重強制減排目標， 注重減排事項對財務的影響。低碳財務管理需要企業在資金運營上注重環境保護， 財務管理方向更加注重經濟效益和環境保護的融合， 建立一套適合低碳管理的財務方法， 促進生態環境的全面發展， 最終促進財務管理目標與人類社會的可持續協調發展。企業財務管理目標， 在遵循環境因素的基礎上， 還要不斷地指導相關經濟活動， 注重推動經濟的良性循環， 才能對社會發展有著積極的意義。
財務管理是低碳經濟發展的必然要求， 低碳經濟下的企業財務管理， 必須實現經濟與生態的和諧統一， 并且在不斷的管理中要突出生態責任， 在追求利潤最大化的同時， 注重低碳要求， 不斷促進發展經濟和環境保護的融合， 才能促進企業可持續發展， 以及國家經濟的高度繁榮。
3、低碳經濟環境下企業財務管理戰略探究
3.1 低碳經濟環境下， 注重企業財務籌資規劃策略
低碳經濟環境背景下， 企業的融資方式要注重籌資能力， 不斷提升籌資能力的同時， 注重生態環境的節能減排， 政府在這一方面必然大力加強政策改革， 從政策角度出臺一系列優惠貸款政策， 降低融資的成本， 實現籌資效益的高效化。企業在資源環境建設上， 更要注重建立低能耗、低污染的項目， 注重環境保護， 才能提升企業價值。
企業針對資本結構要不斷地進行優化， 注重投資的高收益， 高風險的特點， 不斷依據低碳項目自身的優勢， 全面規劃債務籌資， 減少財務風險帶來的壓力。企業在資本結構上注重債務籌資形式， 要根據企業自身形勢制定融資戰略， 全面減少相關成本風險因素， 才能提高企業籌資靈活性。企業還需要從融資范圍上進行拓寬， 加大自主創新的力度， 不斷地提高人力資本的利用率， 實現技術創新和制度的變革。企業還要合理規劃籌資活動方案， 減少資源的浪費和消耗， 才能促進籌資活動方案的有效實施。
3.2 低碳經濟環境下， 注重企業財務投資策略
企業財務投資要遵循安全性、流通性、收益性的原則， 注重為了企業價值投資目標， 實現利潤的原則， 注重不斷增加社會責任感， 適當減少投資活動的能源消耗， 才能真正避免投資所帶來的環境破壞。企業積極構建低碳環境下有效的投資方案評價體系， 建立高效的節能生產體制， 分析出投資項目的生存能力和盈利能力， 從而要從低碳經濟出發， 顧及環境的長期利益， 理性選擇投資方向， 不斷增強創新能力， 才能建立清潔、高效、持久的能源生產體系， 開拓多種能源。
3.3 低碳經濟環境下， 注重利潤分配策略
低碳環境下要擴大對低碳項目的資金積累， 注重債務融資需要， 積極規避外部融資的風險， 只有合理規避償債風險， 才能實現效益的最大化。企業還應該注重制定較為合理的利潤分配方案， 注重專項籌資項目， 提起環境保護的意識， 設立實現低碳化的專項籌資項目， 積極鼓勵股東投入低碳化項目， 激起股東投資于低碳化項目的興趣， 以減輕股東的投資風險。企業要注重以人為本， 提高人力資源的重視程度， 注重利潤分配的原則， 優化企業資本結構， 才能發掘企業無限的潛力， 最終實現企業的長遠利益。
4、低碳經濟背景下企業財務管理的創新
4.1 樹立綠色的財務管理理念
財務管理人員要及時轉變財務管理方法， 注重堅持低碳管理培訓， 讓低碳經濟與低碳管理的思想融入意識中， 保護財務管理內容的秩序， 擔當起社會的'責任感， 構建和諧統一的生態價值觀， 才能樹立綠色企業文化的精髓， 幫助企業追求可持續發展的理念， 才能實現企業文化的安全運行和管理。企業管理上要注重環保意識， 認識到社會責任才能提升低碳意識。低碳環境下要注重低排放、低消耗、可持續發展等理念， 企業要制定合理的低碳預算， 注重發展中低碳發展的基礎目標， 注重企業生產經營與生態環境的友好發展， 企業才是最大的受益者， 才能實現企業發展的“雙贏”大好局面。
4.2 追求低碳經濟價值最大化的財務管理目標
低碳經濟在進行財務管理決策時要注重企業經營生產活動， 注重考慮環境因素的影響， 才能使得企業獲得價值的最大化， 實現一定的財務管理目標， 促進企業經營環境的改善， 如果一味地追求利潤收益， 而忽視環境要素， 就會使得財務管理目標缺乏一定的方向， 特別是在各項資源的壓力下， 企業要注重社會責任感， 注重環境要素的基本內容， 才能為人民帶來福祉， 為社會帶來環境的價值意義， 企業要揚長避短， 轉變財務管理目標， 追求企業低碳綜合價值最大化， 而不是追求利潤最大化。
4.3 創新財務管理內容
企業在財務管理上要注重低碳籌資， 注重融資計劃及時減少稅務方面的負擔， 才能實現有效的投融資。企業管理上注重結構性的調整， 注重制訂融資計劃的時候， 考慮到項目的經營， 比如減少稅收， 獲得在融資中給予的政策支持， 實現融資效益�；I資后的資金要進行及時的分配， 注重抓住重點， 充分衡量低碳項目投資風險， 制定出合理的風險估測， 積極帶來有效的利潤收益才是關鍵。企業的財務管理活動要注重低碳運營， 注重各個環節的低碳目標， 遵循低碳生產， 才能考慮資金的使用效率， 注重管理過程中的低碳節約的原則， 減少成本的支出， 注重合理高效地低碳分配， 才能有效地規避風險， 促使投資者更加積極地支持企業在低碳方面的發展， 形成有效的良性循環。
5、結論
低碳經濟是社會和自然可持續發展的關鍵， 針對其實現的有效技術投入， 以及新型模式的開發與利用， 可以幫助企業實現低碳發展， 促進企業財務戰略的可持續發展。低碳經濟在發展中要形成新的技術和新的理念， 注重新型產業發展模式的探索， 注重財務管理的有效研究， 將企業的籌資、投資進行有效地規劃， 再逐步融入生態經濟的理念， 將收益融入到企業的發展中， 才能實現互聯網的高效運用， 實現企業最大限度的量化標準， 促成財務成果的實現， 低碳經濟能夠有效地控制企業財務戰略風險， 實現企業高效地低碳化發展。
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戰略管理論文11
成本是影響集團企業競爭力和經濟效益的重要因素。隨著社會經濟的不斷進步，經濟一體化和經濟全球化，使得集團企業之間的競爭日益激烈。集團企業想要在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，就需要強化企業的戰略成本控制，增加企業的競爭優勢，搶占更多的市場份額。集團企業需要將成本控制上升到戰略高度，將成本控制作為企業的發展戰略中的重要組成部分，積極的迎合市場需要、結合集團企業的實際情況，采取適宜的成本控制措施和戰略成本控制路徑，促進集團企業的成本控制，提供集團企業的競爭優勢和經濟效益。促進集團企業持續健康發展。
一、戰略成本控制概述
所謂戰略成本控制就是以提高集團企業的經濟效益和競爭力為主要目的，將企業長期發展的戰略目標與成本控制相結合，將成本控制上升到集團企業的戰略目標層次。成本控制人員站在全局的角度對集團企業的成本情況進行分析，并對企業的成本進行控制，降低企業的生產經營成本，提高企業的經濟效益和競爭力。
(一)戰略成本控制的特點
(1)長期性，集團戰略成本控制需要通過一段較長時間的實施和應用，才能取得一定的成效，而且戰略成本控制需要在集團企業內長期的實施和應用，能夠促使企業長期的處于成本最優狀態，提高企業的競爭優勢。
(2)全局性，在進行戰略成本控制，成本控制人員需要站在全局的角度進行成本控制，實現對整個企業的成本優化，結合集團企業的實際情況，將戰略成本控制延伸到集團企業的各個方面。
(3)競爭性，戰略成本控制是提高企業競爭力的重要因素，使得企業能夠時刻處于最有利的競爭地位。
(4)時效性，集團企業戰略成本控制，會隨著外界環境的不斷變化，會針對集團企業的實際情況進行調整和改變，促使集團企業的戰略成本控制能夠與集團企業的環境變化相符合，實現集團企業的持續健康發展。
(二)戰略成本控制的優勢
(1)戰略成本控制能夠有效的避免成本控制目光短淺的缺陷。許多集團企業在進行成本控制時，一味追求成本控制影響整個集團企業的健康發展和競爭力獲取，不但不能達到降低成本的目的，還會造成企業的成本增加。通過戰略成本控制能夠站在全局的角度對集團企業的成本進行控制，有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范圍，戰略成本控制站在企業的全局的角度，并針對集團企業的發展實際情況，對企業的相關產品的設計、生產、銷售和售后服務等過程進行控制，實現對集團企業的多方面的成本控制增加企業的經濟效益。
(3)轉變傳統的事后控制為事前預防和控制，通過戰略成本控制能夠將很好的對集團企業都是錢成本控制，有效的提高企業的成本控制效率和能力。降低事后控制的經濟損失。
(4)準確合理的成本計算，戰略成本控制能夠將成本動因進行擴展，實現材料和人力成本的合理控制，轉變單一的分配模式，按照成本動因進行多標準分配，合理的計算集團企業成本構成。
二、實施戰略成本控制的路徑
(一)戰略成本控制的實施基礎
戰略成本控制的實施基礎主要有：控制源頭、符合集團企業的實際情況、與集團企業的經營業務相結合，企業員工全員參與。這些都是集團企業成本控制的重要基礎。首先需要對成本的源頭進行分析，結合集團公司的實際情況，積極促進戰略成本控制與集團企業的經營業務結合，并積極的促進企業的所有人員積極的參與到成本控制中，促使戰略成本控制的相關措施能夠得到有效的實施。
(二)戰略成本控制的實施步驟
1.戰略成本控制的框架戰略成本控制的框架主要是由戰略定位分析、價值鏈分析、成本動動因分析，這三個組成了成本控制框架，影響著戰略成本控制的有效執行，這三個組成部分之間緊密相連，既相互聯系，又互相影響。
2.戰略成本控制的步驟戰略成本控制的實施需要在已經制定好的框架下進行，并在實際的實施過程中，結合企業的實際發展需要和外界環境等因素制定長期發展的戰略目標，確保戰略目標符合企業的競爭需求，促使制定的戰略目標能夠符合市場的需求。接下來根據所制定的戰略目標進行戰略成本控制，針對集團企業日常經營的全過程進行控制，控制企業的生產成本、采購成本等成本進行控制。在戰略成本控制的時候，需要做好相關的成本預算工作，并結合預算的'進行集團企業的成本降低業績考評，確保戰略成本控制的順利完成。
(三)戰略成本控制的路徑
1.強化成本節約意識，建設良好的成本控制企業文化首先，針對企業的成本控制，將全員成本控制理念灌輸到企業中，促進集團企業的全部員工能夠積極的參與到成本控制中，在日常的生產經營中，優化生產的過程，創新相關工藝，提升企業的成本控制效果。其次，強化成本節約意識，使得員工都能具有良好成本節約意識。并制定合理的獎勵機制，促使員工能夠積極的參與到成本節約，提高企業的經濟效益。最后建設良好的成本控制企業文化，給員工營造一個成本節約環境，使得員工能夠自覺地進行成本控制。
2.強化價值鏈管理，促進企業的有效整合集團企業的競爭力受到價值鏈的管理的影響。在進行價值鏈管理時，需要將價值鏈管理與成本動因分析相結合，實現集團企業的競爭優勢。尋求技術上的創新，降低生產的成本，提高企業的經濟效益。此外，還要建立的良好的合作伙伴關系，促進優秀的品牌效應的形成，促進消費者更加關注集團企業，促進企業的持續健康發展。
3.促進信息技術與成本控制相結合，將信息技術與戰略成本控制相結合，優化成本控制效果現階段的成本控制系統能夠實現對集團企業的相關信息進行預算，在集團企業的戰略目標的基礎上，實現對預算和相關決策的制定，并對企業的經濟狀況進行分析，對相關項目出現超預算的情況進行預警，便于相關管理人員采取有效的控制，降低超預算的發生降低企業的生產經營成本。除此之外，還需要對企業的會計核算信息系統進行完善，確保企業的相關會計核算信息準確，便于集團企業的戰略成本控制的實施。
三、結語
隨著社會經濟的不斷進步，集團企業獲得了極大的發展空間，但行業間的競爭始終影響著企業的持續健康發展。因此，需要對集團企業的戰略成本控制進行應用，結合企業的實際情況和外部市場情況，對戰略成本控制的路徑進行分析，強化企業的成本控制意識，強化價值鏈管理，加強信息技術與戰略成本控制相結合，積極的促進企業戰略成本控制的實施，降低企業的成本，實現企業的持續健康發展。
戰略管理論文12
1、中小企業財務戰略管理的內涵及特征
中小企業管理包括生產管理、營銷管理、組織管理、財務管理等多個方面。而在眾多管理中，財務管理無疑是企業管理的核心。而在現代企業的運營中，財務目標也成為了企業的核心目標。財務戰略管理牽動著企業全部的管理，只有抓好財務管理，才能有效強化企業的整體管理，推動企業的向前發展。中小企業的財務管理表現出了明顯的綜合性、長期性、動態性和外向性的特征。在財務戰略方面，也顯示出了擴張型、穩定型和收縮型三種不同的類型。財務管理既體現中小企業戰略管理的要求，又遵循外部環境和企業活動的基本規律，為中小企業的發展提供目標、方向和動力。
2、中小企業財務戰略管理的現狀分析
隨著我國近年來經濟的不斷發展，中小企業的發展也得到了越來越多的關注，中小企業的總產值在全國占到了較大的比重，并且為我國的城鎮化建設提供了許多就業機會。但是，由于自身局限性以及外部環境的限制，在現實中，中小企業的`發展受到了很多制約。同時，中小企業的財務管理也存在著諸多的問題，主要表現為：
2．1資金嚴重不足
在現代的中小企業管理中，大多數中小企業融資渠道狹窄，資金不足。這主要是由于以下原因引起的：
�。�1）本身負債較重。中小企業的資金主要來源于貸款，但是由于很多中小企業本身負債較重，導致融資風險高，信用等級低，較難獲得貸款。銀行等金融機構在中小企業尋求貸款時常常要求其出示全面的審計報告、抵押物等證明。但是由于中小企業自身的管理不健全，很難出示這些證明，導致了很多中小企業遇到了貸款難題。并且，大多數中小企業非國有，很多大銀行對他們信賴度不夠，導致很多中小企業不能夠得到相應的貸款。
�。�2）國家對于中小企業的貸款優惠較少。在現代市場運行中，國家并沒有設置大量的中小企業貸款機構，也沒有制訂中小企業貸款傾斜政策。隨著國內外企業競爭的進一步加劇，中小企業缺乏國家資金的扶持往往成為他們的劣勢。而且由于自身實力不足，中小企業在一些金融危機中很依賴于國家的政策以及資金扶持，由于缺乏資金，很多中小企業在金融危機中無法挺住，最后導致倒閉。
2．2財務管理模式不健全
中小企業在運營的過程中常常出現財務管理方式僵化、財務管理模式不健全的問題，主要表現在以下方面：（1）企業自身財務制度不健全。大多數中小企業缺乏合理的財務制度和監管機制。很多中小企業總經理對于資金的領用隨性而為，不用經過出納或者財務主管的審批。這種做法會導致企業的資金流混亂，企業管理效率也隨之下降。除此之外，企業也沒有合理的監督機構對資金進行監控，在很多小企業中，出納和會計往往是同一人，出納對于企業資金處理的程序并不公開透明，導致賬務混亂，出納私吞金庫現象時有發生。
�。�2）財務人員素質低下，財務意識淡薄。在很多中小企業中，為了節省成本和處于信賴程度的考慮，財務人員往往讓親戚朋友擔任。而且，很多中小企業的會計人員根本沒有學過會計，文化程度低，對會計的理解度不高，在他們看來，只要在賬簿上算出利潤即可，沒有去想過這樣做是否合理，更不用談企業管理了。在這樣的情況下，中下企業的賬務系統自然是一團糟。
�。�3）企業資產管理混亂。首先，大多數中小企業缺乏對資金制定計劃的程序，經常出現資金不足或者閑置的情況。再次，對于應收賬款而言，很多中小企業缺乏對其的控制力。很多中小企業在銷售中會采取賒銷的方式，其賒銷的比例過大，會對應收賬款造成很大的影響，無意間滋生了很多壞賬。第三，中小企業的固定資產管理混亂。有些中小企業在購置固定資產時，并沒有將相應發票和有關憑證進行登記保管，由于原始賬簿記錄不清，導致很難對固定資產進行應有的折舊計提。
3、中小企業財務戰略管理的策略
針對以上問題，中小企自身、國家的政府等業應在以下幾個方面完善企業的財務管理。
3．1各方面通力合作，改善企業融資難的問題
針對中小企業融資難的問題，企業自身應該積極應對發展問題，改變自身現狀，積累自身發展所需資金，利用好自身和家族資金資源。調整產品結構，提高產品質量，改善傳統的家族管理模式，引進科學化管理辦法，爭取獲得國家更多的資金支持。與此同時，政府部門也應該加大對中小企業的扶持力度，出臺一系列的管理辦法和扶持政策，放款銀行對于中小企業的信貸政策，爭取讓中小企業獲得更多的貸款。另外，國家的政府有關機構還可以規范對中小企業的信用評級制度，簡化貸款手續；建立中小企業貸款擔保體系，分散中小企業的貸款風險；建立相應的扶持制度，減少中小企業應交稅費，對于吸納下崗工人，農民工的中下企業給予一定的優惠。
3．2提高企業管理者的財務觀念
由于中小企業具有許多權力集中于管理者一身的特點，對于管理者財務觀念的培養需要得到較大的重視。很多中小企業都是家族化企業，因此，企業管理者一定要加強財務管理的內部風險控制，選擇優秀的財務人員到企業就任，并且不斷完善企業內部的相互牽制機制，提高企業的財務管理水平。
3．3提高財務人員自身的素質
中小企業應根據相關法規對企業的會計業務進行操作。企業應擇優任命會計人員，而不可以任人唯親，避免由于親戚擔任會計而影響企業的正常工作。除此之外，企業應該定期對會計人員進行培訓，增強其會計知識，強化道德教育，全面提高財務人員的素質。
3．4強化對財務的監督機制
中小企業應該對財務的監督機制進行進一步強化。企業的各個職能部門應該充分意識到財務工作的重要性，提高資金的使用效率。對于像固定資產這樣重要的資產組成部分，企業一定要派專門的人員對其進行監督處置，與會計形成相互制約的關系。除此之外，企業要注意會計整體的內部控制制度，對于記賬、查賬、稽核的分配必須分工明確，有效保證企業信息的安全性，促進企業的發展。
戰略管理論文13
一、勘察設計企業存在的問題
1.企業財務管理分工不明確
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善
勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品制造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那么也會讓企業的發展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業扎實生存發展的.基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業成本治理結構
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業的內部管理著要以身作則
在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配制度，建立規范的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度
企業全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業戰略財務管理與成本控制的應用
勘察設計企業由于歷史的原因大多部門歸屬于事業單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處于生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯系，所以部門之間往往可能發生一些沖突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
四、結語
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
戰略管理論文14
市場經濟條件下，房地產企業的主要目標是獲取高額利潤，使自身價值最大化因此成本管理越來越受到重視。但目前我國房地產企業的成本管理工作存在著許多弊端成本管理的方法比較落后。本文對成本管理中存在問題進行了分析的同時提出了相應的對策，以幫助房地產企業解決其成本管理中的問題，強化成本管理制度從而在競爭中獲得優勢使自身得到發展。
我國社會主義市場經濟飛速發展的環境下，獲得最大利潤是現代房地產企業的主要目標，價值最大化、增加股東財富，如何維持并擴大房地產企業利潤已經成為房地產企業獲得生存與發展所必需考慮的問題，加大成本管理工作，提高成本管理質量，降低房地產企業運營成本是房地產企業獲得高額利潤的關鍵問題，當前市場競爭激烈，房地產企業運營成本過高會導致房地產企業喪失競爭優勢、產品市場萎縮、利潤下降，最終會導致房地產企業不能繼續生存。因此，成本管理工作對房地產企業的生死存亡是至關重要的，房地產企業要在日常的運營中十分重視成本管理，建立成本管理戰略，在不影響產品質量的前提下盡大限度地降低房地產企業成本。但我國的市場經濟體制尚不完善，多數房地產企業還沒有建立起現代的房地產企業管理制度，這也導致房地產企業在成本管理工作中存在著諸多弊端。
一、我國房地產企業成本管理中存在的主要問題
1、房地產企業內部管理意識落后
我國房地產企業的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識:都把成本管理看成是房地產企業財務部門的工作，降低房地產企業運營成本是房地產企業管理者的職責，普通員工無關�，F代的管理人為，只有充分地調動企業員工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發揮其自身作用，對房地產企業成本管理工作是有極大益處的。
2、成本管理觀念落后
許多房地產企業管理者對成本管理的認識僅限于局限，認為降低成本只存在于房屋建造過程中，全面成本管理的理念根本沒有樹立。另外，多數房地產企業的`成本管理也僅限于降低生產成本，沒有考慮到成本的效益問題只是單純地求得成本的降低不能應用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現更大的效益。
3、成本管理方法落后
盡管少數房地產企業已經采用了一些先進的成本管理方法，并取得了很好的成績，但是多數房地產企業的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴于傳統的方法。很多房地產企業的成本核算采用的是品種法和分步法，這兩種方法使用的是大規模制造性的房地產企業，在傳統的計劃經濟下，這些成本核算方法比較準確地反映了房地產企業產品的成本，但目前市場變化很快，消費者的偏好又各不相同，單件小批生產已經成為房地產企業獲得市場、消費者青睞的手段，只有不斷地迎合消費者的口味，房地產企業才能擴大市場，獲取高額利潤，但分批法的成本核算方法還沒有被廣泛采用，說明房地產企業的生產組織還是比較粗放的。
4、成本管理戰略企業自身總體戰略差異性大
現代房地產企業戰略理論認為房地產企業的戰略主要可分為以下三個成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略，成本管理戰略應當與房地產企業的總體戰略相融合和相匹配，而目前我國的大多數房地產企業，其成本戰略僅僅是著眼于降低成本，而沒有將其與房地產企業的總體戰略相聯系，在一定程度上可能會對房地產企業的總體戰略產生不利影響。
5、開發商內部財務管理太重
對大多數房地產企業來說，成本管理僅僅涉及到房地產企業內部，很少有房地產企業將上游供應商和下游銷售商之間的業務往來納入到房地產企業的成本管理工作中去，現代社會的信息技術高度發達，房地產企業的業務范圍不斷擴大，房地產企業間的聯系也更為緊密和方便，房地產企業在與其他房地產企業的業務往來過程中的成本在房地產企業的總成本中也占有很大的比例，因此，也應將外部的成本納入到房地產企業的成本管理中進行全面的分析與管理，以從更大程度上降低房地產企業的運營成本。
二、提高成本管理工作對策
1、建立房地產戰略成本管理制度
利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析房地產企業的成本發生環節，加大房地產企業的內外部環境分析，了解房地產企業所處行業的整體競爭情況，從而對房地產企業的優勢和劣勢有充分的認識，在對房地產企業內部價值鏈分析的基礎上，對整個市場的競爭情況和房地產企業競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰略。
2、更新先進管理理念，加強成本管理
在房地產企業中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細考察房地產企業成本發生過程和環節，針對每一項成本支出，都應該有詳細的成本管理方法和成本管理責任制度將成本管理責任落實到具體的責任人促使房地產企業所有員工都參與到房地產企業成本管理中來“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系。對各責任單位進行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創造性，增強房地產企業全體員工的成本管理意識”。建立房地產企業全過程的成本管理制度，將傳統的只關注產品生產階段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采購、產品的設計、開發階段，向后延伸至產品銷售階段和售后服務階段，使房地產企業的成本管理包括了對土地成本、建材采購成本、產品設計成本、制造成本和營銷、消費者服務成本的管理。
3、采取一定的措施保證成本信息的準確性
建立良好的房地產企業內部控制制度，使房地產企業各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以合適信息，提高房地產企業管理者和會計人員的職業道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于房地產企業的整體戰略決策。加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用，房地產企業應不斷地提高信息管理的質量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰略決策。
4、借鑒國內外先進經驗，引入先進的成本管理方法
目前國際上比較先進的成本管理方法是作業成本法，它適應當代高新科學技術的制造環境、同時也滿足了顧客日益多樣化的產品需求。在價值鏈理論的指導下，順應顧客的需求，改造房地產企業的“作業”流程，協調房地產企業內外部的關系，從而形成戰略合作伙伴關系，最大程度地降低房地產企業的外部成本；從房地產企業的整體出發協調房地產企業內部各部門的關系合理地安排各項作業，避免不必要的成本的發生口。整合作業流程，減少分工，在分析房地產企業自身競爭優勢的情況下，確定房地產企業的核心任務，撤銷、改善部分作業流程，降低成本，獲得成本優勢。
三、結語
我國社會主義市場經濟的高速發展，房地產企業只有獲得更大的利潤，才能在競爭中球的發展，這就要求房產企業要建立一個良好的內部管理制度才能適應市場的發展，而良好的成本管理制度是房地產企業獲得競爭優勢、獲取高額利潤的前提條件。我國房地產企業的成本管理工作中，還有許多的弊端需要革除，只有持續地改進自己成本管理工作，以先進的成本理念來指導自己的成本管理工作，建立戰略成本制度，房地產企業才能獲得進一步的發展，才能在激烈的競爭中擁有優勢，獲取高額收益。我國房地產企業必須在日常的成本管理工作中樹立戰略成本觀念，盡一切努力來避免不必要的成本發生，以最大限度地降低成本，在競爭中獲勝，使房地產企業得到更進一步的發展。
戰略管理論文15
內容摘要：知識經濟環境下，創新是企業的生命，知識產權是創新的利器。本文主要從企業管理角度分析了企業知識產權戰略在經營管理中的地位和作用，并指出企業知識產權戰略的要義。
關鍵詞：企業管理知識產權戰略
20xx年9月，上海市知識產權局在國內率先出臺了地方性知識產權戰略綱要，成為我國確立知識產權戰略的先導，標志我國知識產權制度新的發展�！叭胧馈币詠�，我國面臨了諸多跨國知識產權爭端，從20xx年DVD產品在歐洲遭海關扣押，到20xx年思科在美國起訴華為軟件和專利侵權、日本豐田訴吉利公司商標侵權和不正當競爭等，反映中國知識產權保護國際化的代價。對此，企業管理中確立知識產權戰略成為當務之急。
知識產權戰略是企業戰略的重要構架
在現代管理中，企業戰略是企業基于未來內外部條件變化作出的預先安排。不同企業，戰略層次不同，一般分為公司戰略、競爭戰略和運營戰略三個層次。公司戰略是公司高層指導和控制公司行為的綱領，解決公司經營理念、產業范圍、資源分配和國際化等問題。競爭戰略是企業產品或服務的市場競爭。運營戰略指上述兩大戰略的貫徹或流程。因此公司戰略和競爭戰略構成企業戰略的框架。
公司戰略是總戰略，可表現為：穩定性戰略，指企業持續性地向同類型顧客提供產品或服務。增長戰略，指提高銷售額，擴大顧主和市場份額等。收縮戰略，是減少經營規�；蚍秶�。組合戰略，是指同時實行上述若干戰略。以上戰略由企業利用已掌握的資源，分析優劣而確立。
競爭戰略由美國哈佛大學工商管理學院MichaelPorter提出，他認為，管理的成功取決于選擇正確的戰略，而正確的戰略與組織和產業的形勢相適應，也就是能建立起保持高于產業平均生產水平的競爭優勢。他總結道：管理必須選擇一種能給企業帶來競爭優勢的戰略，諸如成本優先、別具一格或專一化戰略。成本優先必須是成本的領導者；別具一格戰略強調高超的質量、非凡的服務、創新的設計技術專長或不同凡響的商標形象；而專一戰略則集中在成本專一化和差別化的空間。不管采用何種戰略，要保持競爭優勢，一方面要跟上產業演變的步伐，另一方面必須阻擋來自競爭對手的侵蝕。企業建立某些障礙使仿制者難以得手，可利用專利或版權減少仿制機會，或與供應商訂立專供合同來限制其向競爭對手供應渠道等。因此，競爭戰略體現了公司戰略的動態變化，也是公司戰略確立和調整的核心。知識經濟條件下，擁有知識產權成為企業的核心競爭力。知識產權戰略是21世紀企業戰略的先導，是企業立足市場的利器。
知識產權戰略要求企業考慮知識產權的開發、利用和保護，并將其上升為戰略來設計，建立相應的知識產權管理制度。知識經濟時代，知識產權成為新的經濟增長點。知識產權對經濟的增長不會自然產生，它要通過制定和實施知識產權戰略，優化資源配置，激發創造熱情，保持競爭力來實現。知識產權管理制度是知識產權特有屬性在管理行為中的具體化，成為知識經濟環境下企業管理的新形態。
通常，知識產權管理可從下列幾方面展開：制定戰略。根據不同的知識產權類型制定相應的知識產權戰略，如專利戰略要求確立專利開發、調查、申請或實施等制度；商標戰略要求商標設計、注冊、使用和保護常規化；版權戰略把握版權的使用和保護。設立管理部門。在組織構成上按不同知識產權類型進行分組，并將其歸屬相關的部門，如將其隸屬于研發部門或法務部門等。管理制度的建立。知識產權制度的建立可細化成幾個部分：新員工的知識產權背景調查制度；知識產權資料管理制度；知識產權獎勵制度；知識產權培訓制度；知識產權審檢制度，包括產品、合同等的審查和檢驗；保密制度，如與員工訂立保密協議，在規章制度內確立保密條款等；評估制度，主要指知識產權評估的標準和程序。知識產權戰略是企業管理的重要構架，是知識經濟環境下企業經營的要義。
知識產權戰略的迫切性
21世紀是知識經濟社會，知識經濟是用更先進的技術提高生產效率，創造出更多的產品。誰掌握最新的技術、知識，誰就具有更強的競爭力，集中表現為知識產權的掌握量和先進度。其特征是創新導致價格倍增，資本追逐知識，知識對價值的貢獻比重增加。創新是企業的生命，創新的產生和成長依賴知識的滋養和孵化。企業為追逐利潤在此表現的更為突出和迫切。知識產權成為企業的核心競爭力，世界五百強企業發展的進程是對此最好的詮釋。在國內，且看各跨國集團在我國的跑馬圈地，占山為王，多半憑借知識產權優勢占領市場。如，早在1994年，百事可樂與四川天府可樂合資，百事以參股60%控股，并停用“天府可樂”，使被認為民族飲料象征的天府可樂悄然退出市場，而百事可樂行銷市場。1999年，北京亞都科技集團被微軟以侵犯軟件著作權為由起訴；繼而思科公司對我國著名軟件企業華為公司提出侵犯知識產權指控。微軟則利用其技術優勢，形成在我國軟件行業的高端市場。20xx年初，德國漢高公司收購上海輕工集團“熊貓”品牌，啟用漢高牌并停用“熊貓”。這些案例凝聚了我國自有品牌痛失市場的教訓，也是跨國企業成功發展的慣用模式。這種模式的背后是企業知識產權戰略的支撐。在知識產權戰略的引領下，這些企業在新興市場的開發上循序漸進，先是放水養魚，繼而步步為營，最后達到市場通吃的目的。
我國企業要立足于市場，不斷提升競爭力，必須確立知識產權戰略。知識產權戰略是知識經濟對企業管理的新要求，是知識經濟環境下企業發展的必然。就國內企業而言，海爾集團不斷發展之路就是很好的證明。海爾借助自有知名品牌和不斷創新的技術，研發不同市場的產品，將市場拓展于全球不同的地區，使其成為中國知名品牌的一面旗幟。相反，急功近利的模仿與復制，除了遭受侵權之訴之外，永遠只能給別人做嫁衣，替他人打工。
此外，確立知識產權戰略，也是市場的呼喚�！叭胧馈币詠�，國際知名品牌大舉進入我國。20xx年，世界五百強企業對我國投資達468.8億美元，其中已有400多家進入中國。世界五百強是代表了全球先進生產力水平及企業組織管理水平和經營理念的強勢企業群體。這些企業在對我國進行投資的同時，大量申請取得知識產權，企圖建立和維持對相關領域的獨占。但是，近年
來，我國經濟持續增長，一大批國內企業在競爭中壯大。這些企業重視技術創新，致力于發展自己的品牌。他們利用勞動力和原材料方面的優勢，日益成為跨國企業的有力競爭對手�？鐕髽I在知識產權方面，采用綜合戰略措施，用商標、專利、版權及商業秘密立體交叉地展開對我國市場的爭奪攻勢，使我國企業面臨諸多跨國企業的知識產權爭訟。我國企業要在此環境下生存，必須尋求包括知識產權戰略在內的各種途徑，確保市場地位。在國內外企業云集的我國市場，市場呼喚企業盡快建立自身的知識產權戰略，保護我國經濟良性發展，更為企業贏得一份競爭的席位。我國企業知識產權戰略的定位
在紛繁復雜的知識產權紛爭面前，我國企業只有建立多方位、立體化的知識產權戰略系統，才可能在日益激烈的'競爭中化被動為主動，提高企業的核心競爭力，保持企業的持續發展，實現利潤最大化。為此，企業的知識產權戰略著力定位于知識產權的研發、取得、合法有效的利用和保護若干方面。具體概括如下：
品牌戰略
知識經濟時代，企業的品牌戰略要求企業在市場營銷方面確立全面的品牌意識，打造自有品牌，制訂和采取保護品牌的制度與有效措施。
首先，強化商標意識，著力打造民族品牌，爭取市場；同時，落實自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商標開發設計、申請和保護機制。將品牌的開發和利用列入企業目標管理的項目之中，并由企業研發部門、法務部門等職能機構將其制度化進而監督實施。
其次，洞悉市場競爭動向，尤其是競爭對手的發展狀況，掌握跨國企業在華的商標戰略，修正自己的商標戰略。利用國內外市場資源，進行跨國經營，使品牌向全球發展，以商標的國際化帶動知識產權戰略。品牌戰略一個不容忽視的內容是對馳名商標的保護。在我國，長期對知識產權缺乏了解，對商標的保護往往被忽略。我國具有悠久的歷史，數百年來歷煉了眾多的民族品牌、字號，成為贏得市場的金字招牌，如“五糧液”、“同仁堂”、“吳良材”等等。其中一些是未經注冊的馳名商標。一些投機取巧者在國內、外搶先注冊，使這些品牌本應有的市場受到限制，甚至被扼殺。企業對馳名商標管理，一是形成制度化的使用機制；其二在遭遇被搶注時，快速反應，熟練運用馳名商標保護制度。
技術創新戰略
創新才有發展。企業若要長遠發展，首先要培養創新能力，鼓勵開發研制自己的核心技術。在思路上，將跟蹤和模仿為主的初級模式調整為以自主創新為主的發展模式；在資源分配上，加大技術投入，提高開發費用在銷售收入中的比重，完善研發機制，突出研發與技術升級的地位。
另外，在專利已經劃地為牢條件下，企業可以通過對引進、消化、吸收及再創新，開發圍繞核心專利的應用性專利技術，形成對原核心專利的包圍，利用交叉許可，謀求自身的發展空間。企業還可以采取企業跟隨戰略，把握市場技術動向，注意新技術對市場的潛在影響，分析新技術與企業產品的延伸可行性，認為有市場價值時跟隨開發。
企業可以充分利用公有技術，結合企業特點進行技術改造，特別是注意追蹤了解新近失效的專利技術，發現有應用價值的及時利用加以開發�？傊�，技術創新可以有多種途徑，但確定創新戰略是第一步。
專利、商業秘密保護戰略
“入世”以來，美、日等技術大國屢屢利用知識產權大棒對我國提起專利侵權之訴。據報道，近三年來我國企業因知識產權糾紛引發的經濟賠償累計超過10億美圓。面對跨國企業來勢兇猛的知識產權策略，實施專利保護成為企業發展的護身符。
在企業內部設立專門的知識管理機構，構建知識產權保護網絡。開通專利文獻檢索渠道，了解最新專利信息；對相似技術由專業人員進行侵權分析，避開侵權技術；了解本行業技術發展趨勢，確保企業技術研發的方向和合法性。
普及知識產權常識，增強員工知識產權保護意識。將知識產權保護制度的遵守列入員工目標管理和績效考核項目，使之成為日常的工作規程。
加大專利申請力度，對專利及早申請，并在基本專利四周設置大量技術原理基本相同的不同權利要求范圍的權利，以增加專利申請的數量，擴大專利保護的權利范圍。一些企業已經取得了可喜的成績，如：就20xx年，華為公司申請專利達1551件，中興通訊達640件，占了我國IT行業專利申請的半數；在數字電視行業，康佳和創維也突破跨國企業的專利圍困，申請一批核心和外圍專利。
商業秘密往往不被重視，一般只在發生損失時，才倉促應對。事實上，商業秘密的分布非常廣泛，不僅指技術秘密、技術訣竅，更大范圍地存在于企業商業運作中的各種經營信息，如客戶名單、貨源渠道等；而且，在創新過程中形成的大量初級技術尚不足以專利來保護的，往往成為商業秘密保護對象。如軟件企業的源代碼等。
近年來，因企業員工流動而造成商業秘密泄露案件時有發生，顯示出企業的戰略盲區。首先，企業應加強內部管理，制定嚴密的保密制度，訂立保密協議；并將商業秘密保護作為企業保衛工作的目標管理和績效考核項目之一。其次，強化對企業員工的職業道德教育，落實泄密后的處置方案，構建企業安全防范網絡。同時，在引進人才時，除了解其教育、技術等背景外，還應審查其帶有的技術或秘密的知識產權狀況，在掌握其合法性的條件下再決定是否引入，也是商業秘密戰略的內容之一。商業秘密保護戰略更大限度的構筑起企業的知識產權保護網。
總之，知識產權戰略成為21世紀企業的鮮明特征，是知識經濟對企業提出的客觀要求。知識產權戰略要求企業加強知識產權戰略管理，樹立品牌意識，洞悉發展趨勢，立足技術創新，健全保護機制，構建起立體化的企業知識產權保護體系。
參考資料：
1.（美）斯蒂芬·P·羅賓斯，《管理學》，中國人民大學出版社，20xx
2.尤建新、雷星輝等著，《管理學概論》，同濟大學出版社，20xx
3.鄭成思著，《知識產權論》，法律出版社，20xx
4.陳昌柏，《知識產權經濟學》，北京大學出版社，20xx
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