[集合]戰略管理論文15篇
在個人成長的多個環節中，大家都寫過論文，肯定對各類論文都很熟悉吧，論文可以推廣經驗，交流認識。一篇什么樣的論文才能稱為優秀論文呢？下面是小編收集整理的戰略管理論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
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戰略管理論文1
[1] 王金開. CF工廠薪酬方案的設計與實施[D]. 東北大學 20xx
[2] 張砷. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[3] 牟海濤. 維納斯銀河國際表業公司維納斯產品生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[4] 王崇利. 維納斯國際表業有限公司麥克瑞品牌生產戰略的制定與實施研究[D]. 東北大學 20xx
[5] 卜琳. MG環境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產品營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[6] 李智. RH公司生產戰略制定和實施研究[D]. 廣東工業大學 20xx
[7] 吳迪. MG環境下達克斯公司美達系列腕表生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[8] 果美娜. Management Game環境下GEM公司藍寶石系列腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[9] 楊爽. XHLN公司薪酬管理方案的'再設計及其實施[D]. 東北大學 20xx
[10]張利民. MG環境下雅豪公司豪杰品牌生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[11]婁潔. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年生產戰略研究[D]. 東北大學 20xx
[12]左佳. 基于MG環境的環球計時表業公司典藏系列產品營銷戰略的制定和實施[D]. 東北大學 20xx
[13]張砷. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[14]張曉東. MG環境下工孚鐘表Fusion產品20xx-2013年生產戰略的制定和實施[D]. 東北大學 20xx
[15]卜琳. MG環境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產品營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[16]張琰. Management Game環境下戴樂公司生產運營戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
戰略管理論文2
一、前言
隨著經濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席卷，經濟界的發展形勢風起云涌，我國企業面臨的市場競爭越來越激烈�，F代企業如何將現代信息技術與企業的戰略管理有機融合在一起，是每個企業必須解決的重要問題�？梢哉f，信息化建設已經成了企業戰略管理變革的必要條件，也是企業獲得長久生存與發展的重要保障。本文嘗試分析企業戰略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、企業戰略管理信息化的概念
所謂企業戰略管理信息化，是指企業的所有活動全面實現業務流程的網絡化與數字化，并對企業戰略管理、生產經營活動產生深刻影響，促使企業轉變生產經營模式，構建現代企業管理制度的過程。
從某種角度而言，企業戰略管理信息化是關于企業實現信息化目標的總體性規劃，是企業發展戰略的重要組成部分。所以其本質是可以支撐企業的整體型發展，大大提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中占據不敗之地。企業戰略管理信息化的具體表現是在企業發展戰略的宏觀指導下，構建起行之有效的企業信息化體系，幫助企業不斷提高發展實力。
三、企業戰略管理信息化策略與建設
戰略管理大師M·Porter教授曾經說過，企業戰略會因活動重心與分布、活動地點以及協調的本質程度而各有差異。要想實現企業戰略管理信息化，必須堅持具體問題具體分析，為企業科持續發展注入新的活力。
�。ㄒ唬┮孕畔①Y源集成為中心
企業界盛傳一句話：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死�！边@句話雖然比較夸張，但直接折射出企業對實施信息化工程的無奈。不難預測，未來的企業是全面數字化的企業，但實現這項偉大工程是一個長期過程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍圖無法在一夕之間就全面解決企業在日常生產經營過程中面臨的資金、市場、人才等問題。而實施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業經常發生生產經營工作與信息化工作“搶”資源的現象，這可能會導致企業發展大傷元氣。針對這種情況，企業的運營工作應該以信息資源集成為中心，將有限的資源用于“刀刃”上。
首先，可以根據企業的競爭優勢加強信息資源集成，企業競爭優勢主要有總成本領先和差異化這兩種表現方式，企業要利用計算機收集企業財務信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業文化，使所有員工齊心協力，提升企業的競爭優勢；其次，可以根據企業核心能力加強信息資源集成。企業核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優質人力資源身上，企業要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業發展的滿意度信息，并針對他們的.意見改進企業管理；再次，根據企業信息文化的內涵加強信息資源集成。企業信息文化具有凝聚性和號召力，企業要在內部加強信息化建設宣傳，使所有員工意識到信息化建設的意義，主動為企業信息化建設提供建議和信息，促進信息化建設進程的加快。
�。ǘ┮詰鹇阅繕说膬r值作為行動導向
如今，還有不少企業對信息化存在誤解，以為信息化就是將企業現有業務實現計算機化。其實，企業信息化是構建面向功能的事務處理系統，旨在提高企業辦事效率，降低相應成本。但是一些企業只是在個別環節方面用計算機代替了人工操作，優化了局部功能，但是由于缺乏系統集成，導致企業整體業務流程效率并沒有得到顯著提高。其實，局部優化不代表整體優化，這是現代企業必須意識到的問題。在沒有將工作流程實現合理化的形勢下，提高部分環節的計算機應用水平，可以會將錯誤的事情做得更快，導致企業效益不斷下降。針對這種不良現象，企業要時刻以宏觀戰略發展目標作為行動導向，從整體角度進行信息化建設，而不是著眼于部分環節。
著名管理學家Davenport通過調查60多家企業應用信息化的現狀后指出，從信息化系統中收獲最大價值的企業，是那些從一開始就考慮企業發展戰略和規劃的企業。確實，信息化建設是一項系統工程，不能盲目進行，企業必須從自己的發展戰略出發，考慮信息化建設可以給企業業務發展帶來什么影響和支持，然后再做出是否要進行信息化建設的決定。
具體而言，企業要了解組織的發展方向，是想成為知識型企業，還是成為服務型企業，以此為依據選擇合適的業務在市場上立足。還要思考企業發展要達到什么層次的目標，比如三年內要占領本地市場，五年內占領本省市場，之后再逐漸在全國市場上立足。
了解了這一系列基本信息之后，可以采取措施加強信息化建設。正如MIT斯隆管理學院Ross教授所言：“現代企業的信息化項目不再是一個簡單的人機系統，它涉及企業戰略、企業工作流程、信息化基礎設施、信息化戰略規劃和信息應用系統這五個基本要素。解決了這幾個基本要素之后，企業的信息化建設才能見到明顯成效。
�。ㄈ┘訌奍T項目管理
浙江省經貿委企業處曾經對全省500多家企業的管理信息化現狀進行調查，調查結果顯示56.1%的企業覺得信息化建設效果一般，只有1.6%的企業覺得非常滿意。這組數據不容樂觀，從側面折射出企業陷入了”IT黑洞“,即企業不斷投入資源來維護信息化系統，但是卻未能收獲理想中的成效，因此對信息化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業要想從信息化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業戰略與信息化戰略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設發揮整體效應。
IT項目管理是一個系統工程，其中涉及諸多風險，可能對企業的信息化建設產生不利影響。管理學家Bingi曾經指出幾個風險會對企業的信息化建設構成不良影響：（1）對企業變革的抗拒；（2）領導支持度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實際的期待；（5）項目管理基礎薄弱；（6）項目隊伍技能不強；（7）信息化概念與現實情況相脫節。這幾個風險要素是現代企業必須注意的。在加強信息化風險管理時，要明確系統目標設定是否有效、是否得到了企業高層的支持、是否形成了出色的項目開發團隊、對系統標準規范是否重視并使之得到貫徹執行；各類信息化計劃編制是否切合實際；成本和時間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風險因子，才能不斷推進企業的信息化建設進程。
�。ㄋ模┻x擇合適的開發模式
毋庸置疑，企業信息化項目具有復雜性、靈活性和開放性，不僅要從戰略角度進行宏觀考慮，還要因地制宜地選擇正確的開發模式，這樣才能幫助企業提高信息化系統運行質量，降低企業運營成本，進一步減弱風險的影響。企業要綜合分析信息化構成要素，結合軟件工程各種生命期模型，制定恰當的開發模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統時，不能簡單套用傳統的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會忽視企業戰略管理中的部分關鍵環節，比如資源無法得到優化配置，信息系統無法得到正確評價等。筆者認為，企業可以采用以下一種混合模式，促進企業整體實力的發展。
該開發模式以最初系統為核心，由專業工作小組和相關利益體進行參與式評價，得出分析結果，并以此為依據進一步改善原型，最終由用戶確認價值，實現階段性交付。整個項目生命期內，上述流程會反復進行，以此形成一個統一的”工作鏈“.
四、結束語
在新時期背景下，企業戰略管理信息化建設已經是不可阻擋的趨勢。虛擬企業、電子商務、網絡化公司已經嶄露頭角。我國現代企業要正視這種趨勢，采取行之有效的措施落實信息化建設，促使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地。
參考文獻：
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戰略管理論文3
摘要：世界經濟的快速發展， 人們更加注重經濟的可持續性， 特別是在追求創新與核心科技的時代背景下， 加快能源結構改革， 促進經濟快速發展。企業作為未來發展的主力軍， 宏觀經濟環境決定其戰略部署， 低碳經濟備受關注， 企業作為社會有機系統的一部分， 追求碳排放量降低， 以及經濟效率的提升， 才是未來發展的方向。企業在追求利益最大化的同時， 要注重社會責任感和環境保護等問題， 才能實現企業可持續發展。由此看來， 實施低碳經濟對于企業綠色財務管理有著非凡的意義。
關鍵詞：低碳經濟； 經濟環境； 企業財務； 財務管理；
1、低碳經濟背景下實施企業綠色財務管理的必要性
全球經濟的快速發展， 促使傳統經濟模式轉變為新型模式， 倡導實現低碳經濟， 注重企業生產過程中的環境保護， 減少經營環境帶來的沖突。財務管理上更是不斷地進行轉變， 繼續尋求新型的方法， 進行有效的經營戰略。經濟環境和諧統一發展的目標下， 企業需要對環境給予高度的重視， 積極減少煤炭等高效能源的耗費， 加強資源環境的保護， 才能促進企業自身發展。企業生產經營活動需要財務進行規劃， 企業在追求利潤的同時， 注重環境資源的保護， 企業雖然為了追求利潤的目標， 會耗費一些高碳消耗品， 對生態環境產生破壞， 因此低碳環境經濟背景下， 要求企業不斷地從自身出發， 積極尋求資源利用方式， 全面實現可持續發展， 以及財務管理的創新， 才能協調好各方資源因素， 促進經濟效益和社會效益的共同發展， 才能使得企業不斷地融入社會， 不斷地促進資源的可持續利用， 促進企業長遠發展。
2、低碳經濟興起對企業財務管理目標的新要求
企業財務管理是低碳經濟發展的關鍵， 也是實現低碳經濟的最基礎保障， 低碳經濟時代必然會引領著企業發生翻天覆地的財務變化。國家更是在制度上注重強制減排目標， 注重減排事項對財務的影響。低碳財務管理需要企業在資金運營上注重環境保護， 財務管理方向更加注重經濟效益和環境保護的融合， 建立一套適合低碳管理的財務方法， 促進生態環境的全面發展， 最終促進財務管理目標與人類社會的可持續協調發展。企業財務管理目標， 在遵循環境因素的基礎上， 還要不斷地指導相關經濟活動， 注重推動經濟的良性循環， 才能對社會發展有著積極的意義。
財務管理是低碳經濟發展的必然要求， 低碳經濟下的企業財務管理， 必須實現經濟與生態的和諧統一， 并且在不斷的管理中要突出生態責任， 在追求利潤最大化的同時， 注重低碳要求， 不斷促進發展經濟和環境保護的融合， 才能促進企業可持續發展， 以及國家經濟的高度繁榮。
3、低碳經濟環境下企業財務管理戰略探究
3.1 低碳經濟環境下， 注重企業財務籌資規劃策略
低碳經濟環境背景下， 企業的融資方式要注重籌資能力， 不斷提升籌資能力的同時， 注重生態環境的節能減排， 政府在這一方面必然大力加強政策改革， 從政策角度出臺一系列優惠貸款政策， 降低融資的成本， 實現籌資效益的高效化。企業在資源環境建設上， 更要注重建立低能耗、低污染的項目， 注重環境保護， 才能提升企業價值。
企業針對資本結構要不斷地進行優化， 注重投資的高收益， 高風險的特點， 不斷依據低碳項目自身的優勢， 全面規劃債務籌資， 減少財務風險帶來的壓力。企業在資本結構上注重債務籌資形式， 要根據企業自身形勢制定融資戰略， 全面減少相關成本風險因素， 才能提高企業籌資靈活性。企業還需要從融資范圍上進行拓寬， 加大自主創新的力度， 不斷地提高人力資本的利用率， 實現技術創新和制度的變革。企業還要合理規劃籌資活動方案， 減少資源的浪費和消耗， 才能促進籌資活動方案的有效實施。
3.2 低碳經濟環境下， 注重企業財務投資策略
企業財務投資要遵循安全性、流通性、收益性的原則， 注重為了企業價值投資目標， 實現利潤的原則， 注重不斷增加社會責任感， 適當減少投資活動的能源消耗， 才能真正避免投資所帶來的環境破壞。企業積極構建低碳環境下有效的投資方案評價體系， 建立高效的節能生產體制， 分析出投資項目的生存能力和盈利能力， 從而要從低碳經濟出發， 顧及環境的長期利益， 理性選擇投資方向， 不斷增強創新能力， 才能建立清潔、高效、持久的能源生產體系， 開拓多種能源。
3.3 低碳經濟環境下， 注重利潤分配策略
低碳環境下要擴大對低碳項目的資金積累， 注重債務融資需要， 積極規避外部融資的風險， 只有合理規避償債風險， 才能實現效益的最大化。企業還應該注重制定較為合理的利潤分配方案， 注重專項籌資項目， 提起環境保護的意識， 設立實現低碳化的專項籌資項目， 積極鼓勵股東投入低碳化項目， 激起股東投資于低碳化項目的興趣， 以減輕股東的投資風險。企業要注重以人為本， 提高人力資源的重視程度， 注重利潤分配的原則， 優化企業資本結構， 才能發掘企業無限的`潛力， 最終實現企業的長遠利益。
4、低碳經濟背景下企業財務管理的創新
4.1 樹立綠色的財務管理理念
財務管理人員要及時轉變財務管理方法， 注重堅持低碳管理培訓， 讓低碳經濟與低碳管理的思想融入意識中， 保護財務管理內容的秩序， 擔當起社會的責任感， 構建和諧統一的生態價值觀， 才能樹立綠色企業文化的精髓， 幫助企業追求可持續發展的理念， 才能實現企業文化的安全運行和管理。企業管理上要注重環保意識， 認識到社會責任才能提升低碳意識。低碳環境下要注重低排放、低消耗、可持續發展等理念， 企業要制定合理的低碳預算， 注重發展中低碳發展的基礎目標， 注重企業生產經營與生態環境的友好發展， 企業才是最大的受益者， 才能實現企業發展的“雙贏”大好局面。
4.2 追求低碳經濟價值最大化的財務管理目標
低碳經濟在進行財務管理決策時要注重企業經營生產活動， 注重考慮環境因素的影響， 才能使得企業獲得價值的最大化， 實現一定的財務管理目標， 促進企業經營環境的改善， 如果一味地追求利潤收益， 而忽視環境要素， 就會使得財務管理目標缺乏一定的方向， 特別是在各項資源的壓力下， 企業要注重社會責任感， 注重環境要素的基本內容， 才能為人民帶來福祉， 為社會帶來環境的價值意義， 企業要揚長避短， 轉變財務管理目標， 追求企業低碳綜合價值最大化， 而不是追求利潤最大化。
4.3 創新財務管理內容
企業在財務管理上要注重低碳籌資， 注重融資計劃及時減少稅務方面的負擔， 才能實現有效的投融資。企業管理上注重結構性的調整， 注重制訂融資計劃的時候， 考慮到項目的經營， 比如減少稅收， 獲得在融資中給予的政策支持， 實現融資效益�；I資后的資金要進行及時的分配， 注重抓住重點， 充分衡量低碳項目投資風險， 制定出合理的風險估測， 積極帶來有效的利潤收益才是關鍵。企業的財務管理活動要注重低碳運營， 注重各個環節的低碳目標， 遵循低碳生產， 才能考慮資金的使用效率， 注重管理過程中的低碳節約的原則， 減少成本的支出， 注重合理高效地低碳分配， 才能有效地規避風險， 促使投資者更加積極地支持企業在低碳方面的發展， 形成有效的良性循環。
5、結論
低碳經濟是社會和自然可持續發展的關鍵， 針對其實現的有效技術投入， 以及新型模式的開發與利用， 可以幫助企業實現低碳發展， 促進企業財務戰略的可持續發展。低碳經濟在發展中要形成新的技術和新的理念， 注重新型產業發展模式的探索， 注重財務管理的有效研究， 將企業的籌資、投資進行有效地規劃， 再逐步融入生態經濟的理念， 將收益融入到企業的發展中， 才能實現互聯網的高效運用， 實現企業最大限度的量化標準， 促成財務成果的實現， 低碳經濟能夠有效地控制企業財務戰略風險， 實現企業高效地低碳化發展。
參考文獻
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戰略管理論文4
引言
目前我國還處在一個發展階段，國內很多方面的技術或者建設都不太成熟或者完善，而我國的城市軌道交通目前來說還處在一個發展階段，我國城市軌道交通目前的管理和發展情況還不足以滿足日益提高的民眾的需求，所以這其中就產生了一定的矛盾，這一矛盾要求我國的城市軌道交通企業需要不斷加強城市軌道交通的管理體系的建設和發展，在城市軌道交通的運營管理中一定要重視創新，創新是一個企業發展的活力的源泉，也是促進企業進步的必要因素。管理體系必須重視乘客的體驗，在管理中要著重提高管理效率，工作人員要端正自己的服務態度，不斷提升乘客的滿意度和滿足乘客合理的需求，我國的城市軌道交通企業的戰略管理體系是軌道交通企業發展和進步的關鍵，以下對于我國的軌道交通企業的發展及相關問題進行介紹。
一、城市軌道交通企業發展現狀
1.城市軌道交通企業發展的有利條件
我國很多城市發展的相當迅速，城市規模和城市人口都在不斷壯大，這一基本情況促進了城市軌道交通的發展，因為在城市規模和人口壯大的條件下傳統公共交通已經不足以滿足人們的出行需求了，很多時候一些城區出現了道路或者市區擁堵的現象，所以在這些情況下我國城市軌道交通發展和建設具備比較好的條件。在城市軌道交通的建設中，其運營環境和服務質量是非常重要的，我國在城市軌道的建設發展并不成熟，所以應該適當借鑒世界上一些發達的大城市的城市軌道交通建設的經驗，并且結合我國的一些城市的基本情況來建立符合我國一些城市基本情況的服務標準以及管理體系，在企業的建設融資上不能太過死板，應該加強企業的創新意識，相比于傳統的融資模式，現在我國的自由的市場經濟允許我們進行多方面進行融資，除了國有政府進行融資外還可以和一些強大的私企進行融資，這樣能夠緩解融資壓力并且使得企業的發展更加合理。
2.城市軌道交通企業發展的缺陷
我國城市軌道交通企業還處于發展之中，而且基本都屬于國有資產，因為還處于發展階段所以很多企業的管理制度和體系并不完善，而且在企業之中各個部門之間過于死板，都只致力于完成自己的工作業務，和其他部門之間的交流和互動非常少，這也使得一些比較好的有優勢的信息和數據沒有集中起來進行利用和研究，也導致了企業的運營和管理效率不高的問題。在企業的運營和建設成本控制上企業做的不夠到位，缺乏向管理規定和條例來約束成本的投入和管理，所以這也導致成本投入過大，時而存在浪費的現象。而且由于是國有企業所以企業內部缺乏良性競爭，企業的收支不合理。
3.城市軌道交通企業發展的潛力
目前國內城市發展的現狀非常有利于我國城市軌道交通的發展和建設，隨著人們經濟水平的提高，城市人口迅速增長，而且人們的工作和游玩對于公共交通有這越來越高的需求，所以這時發展和建設城市軌道交通來說就是水到渠成的，不僅僅能環節我國一些城市的交通壓力也能大力促進一些城市的經濟發展，提高了我國一些城市的公共交通的效率，也推動和完善了我國基礎設施的建設和發展。目前為止我國已經在二十多個城市建設了城市軌道交通，并且線路眾多，從目前的情況來看都取得了不錯的成果，這些情況都說明我國的城市軌道交通企業存在很大的發展潛力。
二、城市軌道交通企業的戰略方針
我國城市軌道交通企業的發展現狀表明現在我國的城市軌道交通的發展存在很大的潛力，存在很大的市場和資源，所以一些城市軌道交通企業只有制定符合市場發展規律的戰略方針才能在競爭中壯大企業。
1.確定企業的總體戰略
城市軌道交通企業的發展首要的一項就是確定企業大方向上的戰略，為企業的發展和建設確定一個大的方向，對于城市軌道交通的建設要充分了解基本情況并且制定符合企業發展和我國市場基本規律的發展戰略和總體的規劃，保證企業發展的科學性，在保證城市軌道交通建設的質量和安全性基礎上盡可能節約成本，為企業贏取更大的利益從而壯大企業的規模和提升企業的競爭力。企業的管理體系建設也是重要的一環，在管理上最重要的是合理分配好企業資源，建立科學合理的管理制度和多樣化的'管理方法，加強城市軌道交通各個區域和線路的管理，規劃好各個線路的運營，最大限度發揮出軌道交通網絡的功效，促進企業的進步發展。
2.培育良好企業文化
眾所周知一個企業的企業文化對于每個個體員工都具有深遠的影響，良好的企業文化不僅能夠構成良好的企業氛圍，還能夠促進企業的效益和發展，所以培養良好的企業文化對于企業的發展非常重要。在我國目前的市場經濟中，各個行業和企業之間的競爭非常激烈，企業要想在激烈的競爭中不斷發展和進步具有很大的難度，所以城市軌道交通企業要想進步和發展就要根據形勢和市場的變化制定合理的規劃和企業戰略，企業文化的形成離不開企業的戰略方針和發展方向，要想形成良好的企業文化首先要加強企業內部的管理，讓企業的發展理念深入到每一個員工的腦海之中，將創新文化和企業的形象建設結合到一起，良好的企業文化的形成是建立在良好的企業風氣之上的，所以一定要加強管理杜絕不良風氣，提高企業內部的氛圍和各部門之間的交流和合作，鼓勵創新推陳出新才能更好地發展企業文化。
3.強化企業戰略管理執行的保障
完整的戰略管理體系設計不僅需要一套合理完善的方案，更需要企業內外部多方面、各個部門的配合實施。高層應該對企業戰略管理給予更多的重視提供更多的資源和人力的支持。處于企業運營核心的中層要做好自己的本職工作，將各項具體的措施落實�；鶎臃矫�，基層要積極配合相應上級下達的任務，按時保質完成。此外，整個組織上下都應該統一認識，明確戰略管理體系對自身和企業的重要性。
4.建立實施有效的激勵約束機制
隨著市場經濟的逐步完善，建立有效的激勵機制，留住人才，并充分調動其積極性，已是迫在眉睫的事。實施更多量化和全面的激勵和約束機制，實施績效工資體系，打破原有的剛性固定工資的薪酬體系，更有效地調動員工積極性。利益激勵是企業激勵機制的核心部分，要建立一套合理的物質利益機制，承認經營管理層特殊的勞動價值，把他們的利益和一般職工的利益區別開來，做到拉開收入差距，提高其經濟收入，發揮經營管理層應有的功能作用。建立優勝劣汰的人才選拔和人員流動機制，不光是要留住人才和選拔人才，還需要通過制度“迫使”不合格的員工離開企業，實現崗位要求與人才素質之間的匹配。注重控制和評價，打破原有的考核指標體系，協調各個部門有序、均衡發展。
5.加強企業戰略管理的培訓
利用各種資源向員工宣傳企業戰略，對企業員工進行培訓，組織員工學習，下發文件貫徹精神。對于員工的困惑和戰略管理設計實施遇到的困難要向員工進行解釋和教育。這樣做有利于提升戰略管理設計的專業水平，能夠更好地開展企業戰略管理體系設計和實施的工作。
三、結語
總而言之，城市軌道交通對于我國的城市的發展建設來說具有重大的作用和意義，城市軌道交通的建設發展也符合我國很多城市發展的條件和基本情況，我國的城市軌道交通企業還不夠成熟，所以在企業的發展戰略和管理體系的建設上一定要作出足夠的重視，創新是任何企業發展進步的必要因素，所以城市軌道交通企業一定要重視創新精神，不斷完善企業的制度，發展和壯大企業的業務面，對于企業的發展制定最合適的發展戰略和建立一套完善的管理體制，這樣企業才能更好地利于不敗之地。
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戰略管理論文5
摘要：一個組織的生存與發展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰略，這一點已成為普遍的共識。本文就如何幫助組織實現戰略落地，介紹運用平衡計分卡的理論和方法開展具體實踐的過程。
關鍵詞：平衡計分卡；戰略性組織績效管理；實踐
一、戰略管理是組織長期發展的必然命題
隨著非公有制經濟在80年代后期的快速崛起和針對國有企業建立現代企業制度的推進，中國企業的經營開始進入戰略管理時代。在這一進程中，盡管對于大部分企業來說，生存仍是戰略的核心問題，但戰略的重點正逐步從如何維持生存過渡到如何培育持續競爭優勢上[1]。特別是在中國加入WTO組織后，中國企業面臨的商業環境儼然已經擴充為整個世界。壟斷優勢被瓦解，成本優勢被稀釋，客戶要求在提高，跨界對手不斷出現，這些情勢的變化不斷成為企業戰略管理的命題。
二、戰略性組織績效是企業競爭優勢培育的儀表盤
在企業戰略實施的過程中，不管是對戰略目標的達成情況進行監控，還是調整，都需要一個良好的管理控制機制。國內外的研究及實踐表明，不論采用何種形式，以戰略為導向的績效管理體系都不可避免地要包含以下內容：三個目的、四個環節和五項關鍵決策（見圖1）。具體展開來說，戰略性績效管理體系的目的包括支撐戰略落地、實現管理目標達成以及人力資源開發，并由計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效四個環節共同組成的一個閉合循環[2]。通過以戰略為導向的績效管理工作，將組織的戰略轉化為績效指標體系和行動方案，并按組織架構逐層分解和協同；并在科學的績效評價方式和標準基礎上，實現定期監控，并為戰略的迭代更新和激勵提供必要的反饋，由此可實現戰略的衡量與管理。
三、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理方案
自上世紀50年代以來，國內外學者和企業家先后提出和實踐了目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、卓越績效管理等績效管理的理念、方法和工具�？v觀績效管理工具的演變歷程，已經從單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的`戰略性績效管理工具。自美國學者卡普蘭和諾頓于1992年平衡計分卡作為戰略落地和績效管理工具以來，廣大企業家紛紛將平衡計分卡作為績效衡量系統應用于企業管理實踐。不斷的應用、改良和豐富，使其成為了一個普遍采用的戰略性組織績效管理方案。
四、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理實踐步驟
�。ㄒ唬├L制戰略地圖
以戰略為導向的組織績效指標體系需建立在對組織戰略衡量的基礎上。組織戰略的制定需采用內外部環境分析、SWOT綜合分析等方法進行制定，通過評估和選擇之后就可以利用戰略地圖這一方法實現戰略的顯性化描述。在實踐時，需將組織戰略參照戰略地圖提出的四個維度進行描述。這一階段的成果是有明確內涵和清晰因果連結關系的戰略目標群。
�。ǘ┰O定績效指標體系
在描述戰略目標之后，需要對目標進行衡量，以便為后續的管理奠定基礎。在這一階段，需要采用度量手段對戰略目標進行衡量，并設定階段性目標值。具體實施時，一般采用時間、數量、貨幣、質量等量綱對目標進行定量衡量。
�。ㄈ┲贫ㄐ袆佑媱�
由于定量衡量往往受制于組織內部基礎和外部環境，也存在難以衡量的情況，這時候需要采用行動方案和標準的方式進行定性衡量。具體實施時，根據需要可以采用工作計劃和工作/行為標準的組合方式確定。
�。ㄋ模┰O定權重
權重設定一般采取三種方式：主觀經驗法、專家評分法和權值因子法。確定權重時，一般采取兩種或以上的方法交叉驗證，堅持主觀和客觀相結合、定性和定量相結合的原則，以確保權重分配盡可能合理。
�。ㄎ澹┛冃ПO控
在績效評價周期內或結束后，組織應召開績效回顧分析會議。通過收集績效數據和信息的收集在、整理和分析，有效監控組織績效達成狀況，及時發現問題和不足，協調解決問題并開展改進工作，以促進績效目標達成。
�。┛冃гu價和反饋
這一階段，為保證效率，特別是信息的流轉和存儲，可以搭建績效管理信息系統，在系統中實現包含績效評價和反饋的諸多功能�；谶@個平臺，在每個績效周期結束后，組織相關評價者收集、統計和分析績效數據，完成績效評價并向被評價單位反饋；同時績效結果應在薪酬管理、職位任免、選先評優以及培訓等工作中應用。
五、小結
在社會和商業環境中，技術、文化等因素持續不斷地發生著變化，也若隱若現地與企業發展成敗的命運相聯。對于任何一個努力成為百年基業的企業，不僅需要審時度勢，在洞悉趨勢中選擇有利于自身的發展戰略，更需要有掌控航向的“船長”、“大副”以及儀表盤。戰略性組織績效管理能為企業的永續發展提供標定方向和判定方位的功能，幫助企業在商海中不迷失，按著既定戰略前進的積極作用。
參考文獻
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作者：邵永軍 劉佳晨 周曉菲 單位：中航工業沈陽發動機設計研究所
戰略管理論文6
1. 引言
近些年來，我國經濟社會之所以會取得突飛猛進的發展成效，在很大程度上要歸功于中小企業的發展。眾所周知，中小企業的數量占我國企業總數的 90%以上，吸引了全國絕大多數的就業，是經濟社會發展的重要基礎。但是由于市場經濟的不斷發展，整個市場競爭不斷加劇，中小企業由于自身規模較小、籌資能力有限等諸多問題，使其在發展過程中不斷受阻，中小企業發展難題已成為全球關注的焦點，其在我國更是顯得十分突出。隨著現代市場經濟的不斷發展，越來越多的商業企業開始實施戰略管理，以期在現有的基礎上實現更好、更快的發展。雖然我國中小企業目前已經逐漸開始實施戰略管理，但是由于內外部環境的不斷變化，其在實施戰略管理方面依舊存在諸多的問題，使其戰略管理的效果難以有效顯現。因此，必須要針對目前我國中小企業的發展現狀，對其戰略管理問題進行分析和研究，以期制定出完善的對策建議，增強中小企業戰略管理的有效性。
2. 中小企業實施戰略管理的必要性
2. 1 是中小企業實現自身發展的重要需求由于中小企業在發展過程中面臨諸多問題，因此其必須要通過實施有效的戰略管理來實現自身發展的需求。首先，有助于轉變中小企業傳統的發展理念和模式。中小企業由于受到自身發展理念的限制，其在現代市場發展過程中依然沿襲著傳統的發展理念及模式，對其發展造成了很大的不利影響，因此實施戰略管理使其轉變發展理念和模式的重要基礎和關鍵所在。其次，是中小企業提升品牌影響力的必然要求。中小企業在品牌建設方面存在著事實上的難度，有效的戰略管理包括在品牌方面的建設和創新，是中小企業在未來發展過程中重要因素，對其市場競爭力狀況具有關鍵性的影響。再次，是中小企業吸引先進人才的必然要求。中小企業由于各種因素，使其在發展過程中難以吸引和留住關鍵性的人才，因此其自身的各項發展難以被有效滿足，實施戰略管理將進一步完善其人力資源管理措施，有助于其引進更多的先進人才，實現自身的發展需求。最后，是中小企業實現現代化管理模式的必然要求。有效的管理模式是中小企業實現自身發展的關鍵所在，傳統的管理模式已經不適應中小企業在現代市場中的發展，所以必須要通過戰略管理來轉變傳統的管理模式，進而實現自身的發展。
2. 2 能夠有效提升中小企業的市場競爭力增強中小企業的市場競爭力不僅是中小企業自身的需求，更是整個經濟社會發展的關鍵所在。實施有效的戰略管理有助于提升中小企業的市場競爭力。首先，是中小企業實現高速發展的必然要求。中小企業的雖然在數量上不斷增加，但是其在規模和影響力方面仍有待于改進，所以實施戰略管理是其實現高速發展的必要前提。其次，是中小企業滿足消費市場變化的必然要求。隨著消費市場的不斷變化，中小企業必須要采取多元化的經營模式來滿足這一需求，進而提升自身的市場競爭力，有效的戰略管理是目前中小企業適應市場需求變化的重要條件之一。再次，是中小企業擴大生產經營規模的必然要求。擴大生產規模、實現規模經濟是中小企業的重要發展目標，有效的戰略管理能夠幫助其在發展過程中從現實基礎出發不斷擴大市場規模，進而增強競爭力。最后，是中小企業搶占市場占有率的必然要求。市場占有率是衡量市場競爭力的重要標準，因此實施有效的戰略管理能夠完善企業的經營發展方式，使其采取有效的營銷策略，進而不斷提升市場占有率。
2. 3 是目前我國經濟社會發展的必然要求我國經濟社會的發展離不開中小企業，因此實施有效的戰略管理是整個經濟社會對中小企業的必然要求。首先，是我國提升就業水平的必然要求。目前我國待業人數不斷增加，畢業生數量也逐年增加，中小企業在促進就業方面具有不可比擬的優勢，實施有效的戰略管理有助于中小企業的發展，進而有助于提升全國的就業水平。其次，是我國實現GDP 發展的必然要求。目前，我國 GDP 增速不斷放緩，對各產業部門的發展提出了嚴峻的要求，由于國際經濟的影響，整個經濟社會陷入低迷期，因此只有不斷提升中小企業的發展才有助于我國實現 GDP 發展目標，所以實施戰略管理是我國保證 GDP 發展的必然要求。再次，是實現社會財富公平分配，實現社會穩定的必然要求。中小企業的發展對于促進社會財富公平分配，穩定社會發展，建設社會主義和諧社會等都具有十分重要的作用，所以實施有效的戰略管理依舊是目前整個社會對中小企業的重要要求。最后，是提升資源配置效率，滿足消費市場的必然要求。中小企業遍布各產業部門和生產領域，因此完善中小企業的發展有助于優化各項資源的配置，同時能夠滿足目前市場多樣化的需求。
3. 中小企業在實施戰略管理方面存在的主要問題
3. 1 對戰略管理缺乏必要的認識由于市場競爭不斷加劇，中小企業在日常的發展過程中將主要的精力集中于生產和銷售方面，其在戰略管理方面缺乏必要的意識，認為其流于形式化而無法幫助企業進行各項生產經營活動。同時，由于我國中小企業的企業主和管理人員的整體知識水平和綜合素質相對有限，其對戰略管理的重視程度難以提升，對戰略管理的`內涵和重要性的認識不足，因此在制定和實施戰略管理等方面存在一定的懈怠，這是目前中小企業在實施戰略管理過程中存在的關鍵問題之一。
3. 2 難以制定有效的戰略管理計劃有效的戰略管理規劃是企業對自身發展狀況和未來市場變化等進行長期分析和研究的重要結果，對整個戰略管理都具有十分重要的意義。目前，中小企業由于各部門設置存在一系列問題，使其戰略管理計劃制定方面存在諸多缺陷，要么不適應中小企業的發展實際，要么難以適應現代市場變化的需求等，這些戰略管理計劃在很大程度上流于形式化，對中小企業整個戰略管理的實施都難以發揮其應有的作用，這是目前我國中小企業在發展過程中面臨的通病，因此必須要給予其充分的重視。
3. 3 戰略管理的執行度不高戰略管理在制定之后必須要對其進行有效的實施才能發揮其應有的作用，執行力度將在很大程度上直接決定著中小企業戰略管理的成敗，對其在市場中的競爭地位具有關鍵性的影響。目前，我國中小企業在戰略管理制定力度方面還有待于提升，大部分中小企業還沒有形成統一的戰略管理小組或者部門專門負責戰略管理計劃的實施，其主要將精力集中于生產、營銷及擴大規模等方面。在實施戰略管理的過程中缺乏必要的投入力度，這一問題將在很大程度上直接決定著中小企業現有的戰略管理走向失敗，也難以滿足中小企業在激烈的市場競爭中實現健康長期發展的需求。
3. 4 戰略管理各環節缺乏協調性戰略管理具有綜合性，其涉及到企業發展的各個方面，對中小企業各部門及各業務的發展都具有綜合性的影響，因此必須要保證戰略管理在實施過程中各環節的協調性。目前，我國中小企業在實施戰略管理的過程中難以做到各環節的相互協調，其主要將精力集中到生產和營銷兩個方面，而在人力資源管理、財務管理等方面難以實現協調發展，這使其戰略管理失去了原有的意義，也在很大程度上使得中小企業在實施戰略管理的過程中存在諸多的問題。另外，很多中小企業在實施戰略管理的過程中過于求成，進而出現欲求則不達的現象，使其戰略管理的各環節脫鉤，因此難以實現中小企業的發展目標。
3. 5 缺乏專業的戰略管理人才人才是企業取得市場競爭力的關鍵保障，是中小企業在發展過程中最為渴求的資源之一，更是企業順利實施戰略管理的基礎保障。目前，中小企業在實施戰略管理的過程中之所以會面臨諸多的問題，主要原因就是其缺乏專業化的戰略管理人才，這不僅是由于中小企業薪酬偏低導致的，更重要的是中小企業在發展過程中沒有形成完善的人力資源管理策略，不注重培養和引進先進的戰略管理人才，使其在實施戰略管理的過程中出現無人可用的現象，因此其戰略管理的效果也難以有效發揮，更在很大程度上使得中小企業在長期的發展過程中難以提升自身的競爭實力。
4. 加強中小企業戰略管理的對策建議
4. 1 提升對戰略管理的重視程度鑒于目前中小企業對戰略管理的認知程度，要想使得中小企業充分適應現代市場經濟發展的要求，就必須要強化其對戰略管理的認識。首先，要從企業管理層著手，對其進行戰略管理相關知識的培訓，使其充分掌握戰略管理的理念和重要性，以便于在企業的發展過程中能夠有效應用戰略管理的各項措施。其次，要對基層工作人員進行培訓，使其明白企業實施戰略管理的必要性，在日產的工作過程中充分配合企業實施有效的戰略管理，以最大程度上發揮企業戰略管理的有效性。最后，要充分借鑒國內外知名商業企業戰略管理的經驗，結合企業的發展實際對其進行改進和創新，使其充分服務于企業的發展。提升對戰略管理的重視程度是中小企業有效實施戰略管理的首要步驟，必須要給予充分的重視。
4. 2 制定完善的戰略管理計劃首先，中小企業要從自身的發展現狀和其所屬的行業及整個市場競爭狀況、未來發展前景等出發，對其進行深入的分析和研究，以明確其實施戰略管理的目標。其次，中小企業必須要制定在未來五年或者十年內戰略管理計劃，并根據企業自身和整個市場發展情況對其進行實時調整，使其戰略管理計劃能夠充分適應中小企業在未來的發展需要。再次，要成立專門的戰略管理策劃部門，并保證其獨立性，使其能夠隨時根據企業的發展制定出差異化的戰略管理計劃，并對其進行篩選和研究，選出最具有針對性和有效性的計劃。最后，中小企業必須要在其發展的各個階段實施差異化的發展戰略計劃，以便于充分迎合市場的發展需求，并取得應有的效果。
4. 3 加強對戰略管理實施的監管目前，中小企業在戰略管理的實施方面還缺乏必要的力度，這是中小企業在實施戰略管理方面存在的重要問題。因此，要想增強戰略管理的實施力度就必須要加強對戰略實施各環節的監管力度。一方面，要成立專門的戰略管理監管部門，對中小企業的戰略管理實施全過程的監管，避免某些部門的懈怠。另一方面，要制定戰略管理實施考核計劃和獎懲機制，并定期對各部門的實施情況進行全方位的考核，對有效實施戰略管理的部門進行激勵，并對部分部門進行一定的懲罰，以強化各部門實施戰略管理的力度。
4. 4 整合資源，提升戰略管理各環節的協調性各部門的有效協調是中小企業有效實施戰略管理的必要前提。因此，必須要對中小企業現有的資源進行整合，提升戰略管理實施過程中各環節的協調性，使其在現有的基礎上能夠以最小的成本實現最大的戰略管理收益，進而使其能夠在發展過程中能夠提升中小企業的市場競爭力。另外，要對中小企業現有的各個部門進行整合，并為戰略管理實施的各環節進行監管和完善，為其制定一系列完善的實施細則，并督促其按照流程實施所在部門的戰略管理。
4. 5 培養和引進先進的戰略管理人才一方面，中小企業要對內部各崗位人員進行培訓和教育，使其充分掌握戰略管理的知識和技能，為戰略管理的實施提供全方位的人才儲備，以便于保證其戰略管理的順利實施。另一方面，要與科研院所和高校進行深入合作，形成產學研一體化的人才培養和引進機制，為企業的戰略管理注入新鮮的血液，同時，可以外聘專家和學者對現有的戰略管理計劃進行修正和完善，通過先進的人才保證企業戰略管理的順利實施。
5. 總結
中小企業作為國民經濟發展的重要基礎，其在整個發展過程中都對國民經濟的發展產生了舉足輕重的作用。隨著現代企業管理理論的不斷發展，實施有效的戰略管理成為中小企業的必然選擇。因此，中小企業必須要通過提升重視程度、完善戰略管理計劃、增強實施力度、強化協調性以及培養和引進先進人才等方面著手，提升其戰略管理的有效性，以此實現中小企業的健康長期發展，進而增強其在整個國民經濟發展過程中的重要作用。
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戰略管理論文7
內容簡介：淺談企業文化對企業戰略管理的影響 摘要：企業的生存與發展，離不開企業文化的哺育。企業與文化，如同魚和水、水和舟的關系。一個成功企業在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑借自身的經濟實力，隱含在商品和銷售后面的文化才是其發展強大的主要調節因素。從一定的
摘要：企業的生存與發展，離不開企業文化的哺育。企業與文化，如同魚和水、水和舟的關系。一個成功企業在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑借自身的經濟實力，隱含在商品和銷售后面的文化才是其發展強大的主要調節因素。從一定的意義上講，企業的文化素質決定企業的競爭實力，強有力的企業文化將成為企業不斷發展壯大的立足之本和力量源泉。
關鍵詞：企業文化;文化戰略;企業戰略管理
一、企業文化與企業戰略管理的關系
企業必須確立明確的目標，進而采取行之有效的方式去達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
(1)良好的企業文化引導著戰略定位并為其的形成提供
了充足的動力。 一般而言，有什么樣的企業文化，就會有什么樣的戰略。在一個擁有良好企業文化的企業，它擁有文化優勢，強大的文化競爭力的同時，也為其企業員工創造了一個良好的氛圍。這為戰略管理的實施工作者和理論工作者提供了相應的依據，有利于企業戰略的形成。
(2)良好的企業文化是戰略實施的保障和成功的關鍵。企業戰略在制定以后需要企業領導者帶領全體員工一起去遵循和相互學習，并貫切實施。而戰略的正確實施僅僅靠傳統的激勵、懲罰這樣的硬性管理是遠遠不夠的，它還需要員工在以價值觀為核心的企業文化這樣的'土壤中培育與熏陶。企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，有利于激發員工的工作熱情和積極性，這樣，有助于企業各級管理人員有效、高效地組織管理、積極有效地貫徹實施既定戰略，從而取得良好的戰略結果。
(3)良好的企業文化必須與戰略相互適應、協調，使相互的效果達到最佳。 當戰略制定之后，企業文化應該隨著新戰略而調整，而不應該一成不變。在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證，企業文化建設要與企業的創新有機結合起來，為企業創新提供適宜的環境和充足的營養。
二、企業文化對戰略管理的影響
(1)企業文化是企業戰略管理的基石。合適的企業文化能夠為企業戰略管理的制定、實施、控制，提供了正確的指導思想和與企業目標協調一致的企業精神、價值觀、企業理念等等，因此，成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。
(2)企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好，其中一個重要的原因就是企業注重員工的需求、關系員工，采取適當的激勵方式，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等來挽留員工，從而有利于戰略管理的順利實施。
(3)企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束;軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人的思維是有限的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行為動向。
企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。
在建設企業文化的過程中，企業要注重建立以創新、發展為核心的價值觀，把以人為本、清潔生產、綠色營銷、循環經濟、節約資源、關愛人類、珍惜地球、保護環境與可持續發展等先進科學理念滲透在經營管理中，勇于開拓創新，敢于承擔風險，不斷地引進先進的科學管理方法，調動并整合各個經營管理環節的積極因素，在大力弘揚天人合一、道法自然等歷史人文精神的同時，講究商業道德，關注環境建設，搞好環境保護，提高發展質量，建設注重社會利益、關愛人類生存、謀求長遠發展的現代企業文化，實現企業的永續經營與可持續發展。
戰略管理論文8
知識經濟的發展及經濟的全球化，使得現代商業企業面臨著日益嚴峻的商業競爭，管理創新勢在必行。采用戰略管理模式，運用戰略管理會計的信息與手段，是現代商業企業生存發展的不二選擇�，F代商業企業既要高瞻遠矚地面向市場，又要腳踏實地精益價值鏈管理；既要關注最終財務成果，又要注重內部經營流程；既要考核短期經濟指標，又要看重企業未來發展與成長，因此戰略管理會計應當在現代商業企業的經營管理和戰略管理中發揮重要作用。
一、知識經濟形態下的戰略管理會計
在經濟全球化的競爭中，企業更加注重戰略性發展及核心競爭力的形成，以期獲得更高的經濟效益和持久的發展。這促使企業采用戰略管理模式，從內外部環境入手，進行戰略定位分析，確定企業的戰略目標，制定戰略計劃，監控戰略實施，評價戰略績效。為此需要管理會計的信息支持，于是管理會計向著戰略適應性方向演變，發展成為以提升企業核心競爭力為目標的戰略管理會計。戰略管理會計是現代管理會計與戰略管理相融合的新興管理會計分支，其從戰略的高度審視企業內外部環境，收集企業及其競爭對手的多種屬性信息，分析自身優勢，以及企業的產品及服務給客戶帶來的價值。
戰略管理會計強調將信息的財務性與非財務性綜合，數量性與非數量性并重，采用專門的方法評價、估測企業在行業中的地位及發展前景，體現了綜合性、前瞻性、競爭性的戰略管理思想。具體地說，戰略管理會計以企業價值最大化為總體目標，以制定戰略目標、編制戰略規劃、實施戰略方案以及評價戰略業績為具體目標；內容包括戰略定位分析，戰略成本管理，經營投資決策以及風險管理；常用方法包括作業成本法，資源消耗會計，競爭對手分析，預警分析，質量成本分析以及平衡計分卡等。與強化企業內部管理的現代管理會計相比，戰略管理會計更具外向性，更關注環境，更著眼于未來，其提供的信息更加多樣化，可為企業戰略管理提供全方位的支持。它的應用價值首先體現在幫助企業形成創新的思維與高遠的眼光方面。運用戰略管理會計可以徹底摒棄在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在管理上重物輕人，在業績評價上只注重結果而忽視過程的非理性行為。運用戰略管理會計可以客觀地分析企業外部環境與自身條件，發現外部的優勢、威脅與內部的強項、弱勢，綜合權衡企業的社會責任與自身經濟利益，突出競爭能力與關鍵成功要素，根據市場增長的速度、競爭地位的強弱進行戰略模式選擇、戰略與業務規劃，從而充分利用企業的物質資源與知識資源，形成企業的核心競爭力。這樣的一種戰略管理會計也正是現代商業企業經營發展所必須依托的。
二、現代商業企業中戰略管理會計應用的必要性
經濟全球化使得現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司的進入和擴張，使得國內商業企業面臨著嚴峻的生存與發展考驗。在此形勢下，國內商業企業要想在競爭中立足，必須密切關注市場環境，了解競爭對手及自身的相對強項與弱勢，客觀地分析企業的戰略態勢，合理地進行戰略定位。然而目前的一些商業企業特別是存在母子關系的現代商業企業集團，組織體系龐雜、機構設置重疊，經營管理關鍵環節失控，資金使用嚴重浪費，戰略管理無法實施。與國外競爭對手相比，國內商業企業在組織化與規�；潭�、規范化運作機制、信息系統建設、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此，必須對商業企業的管理模式進行深入改革，與國際接軌，引入先進的經營理念、管理方式和營銷技術，實施以戰略管理為導向的全面預算管理，將提升企業核心競爭力作為管理的目標。
會計系統特別是管理會計系統是企業重要的信息系統，是企業管理系統的重要組成部分。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理實際和市場環境變化，通過收集、分析外部市場、客戶及競爭者的信息，確定企業在市場競爭中的地位，提供保持和增強企業競爭力的.策略方案。目前商業企業集團面臨著外部聯合與競爭、內部激勵與協調的全面挑戰。外部要在聯合與競爭中謀求發展，內部要在組織模式設計、內部流程再造、員工激勵等方面實現成長，因此迫切地需要管理會計的信息給予思想及技術支持。戰略管理會計在動態地分析自身及競爭對手的資源情況時，密切關注市場動態，隨時捕捉進入市場并獲取利潤的機會，注意分析產品或服務的全球性變化情況，幫助企業調整戰略部署、確定客戶需求的新方向。管理會計信息的價值不僅在于計劃與引導，其信息的傳遞與共享也可為企業員工創造內在的動力和完成任務的條件，使員工了解企業的目標，知道如何為企業的成功做出貢獻。因此，應用戰略管理會計是適應競爭環境、改變國內商業企業競爭地位的現實之選。
三、現代商業企業應用戰略管理會計的對策
�。ㄒ唬┡嘤龖鹇怨芾砑皯鹇怨芾頃嫷乃季S觀念
經濟全球化的不斷加強和知識經濟發展的逐步深入，以及我國市場經濟體制改革的縱深推進，使得戰略管理會計在我國的應用及發展前景日益廣闊。在我國商業企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國企業，特別是服務業、商業企業戰略管理需要的管理會計體系，樹立戰略管理與戰略管理會計的思想觀念，重點強化商業企業高層決策者的戰略觀念、人本觀念及可持續發展觀念，提倡商業企業的相對競爭優勢觀念、外向型觀念和不斷改進觀念，引導員工的合作觀念、創新觀念及信息價值觀念，從而將戰略管理及戰略管理會計理念滲透到商業企業的經營管理系統，根植于商業企業的管理思維。
�。ǘ┡囵B戰略管理會計人才，發揮信息技術支撐作用
為適應企業戰略管理需要，戰略管理會計將信息擴展到各種與企業戰略決策相關的范疇。戰略管理會計的信息觸角長、信息來源廣，除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介機構、媒體等等。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，不僅要采用財務指標的計算分析方法，還需要運用環境分析法、競爭對手分析法、預警分析法、動因分析法、質量成本分析法等多種方法。這需要先進的信息技術支持，需要高素質的管理會計人才實施。建立滿足現代商業企業戰略管理特定信息需求的管理會計信息系統和戰略管理會計信息庫，須充分發揮計算機的信息處理功能；通過各種途徑，采取多種方式方法，培養和造就一批高層次的戰略管理及管理會計人才，為戰略管理會計在現代商業企業中的應用創造基礎性條件。
�。ㄈ┈F代管理會計與戰略管理會計結合運用的策略選擇
現代管理會計包括執行性管理會計與決策性管理會計兩部分，注重企業內部管理控制，屬于微觀管理會計的范疇。戰略管理會計則綜觀全局、立足長遠，以戰略的視角審視企業外部經營環境，是一種外向型的宏觀管理會計�，F代管理會計與戰略管理會計相輔相成，互為補充。
根據我國商業企業的實際情況，綜合考慮其經營規模與狀況、管理水平與方式，以及競爭環境與發展趨向，應將現代管理會計與戰略管理會計結合運用，這是管理會計微觀深入與宏觀擴展齊頭并進的發展策略，也是現代商業企業應用管理會計的正確選擇，二者結合，能夠使我國現代商業企業內外兼修，宏微并重，治標治本，既能謀求生存又能謀求發展，能夠更全面、充分地發揮管理會計的作用，促進我國現代商業企業經營管理水平的提升和競爭優勢的形成。
戰略管理論文9
隨著網絡技術的發展，信息化已經成為時代發展的必然。但是在信息化時代，信息化也有它的弊端，這種技術容易受到外部環境的干擾，最終各企業的發展帶來不利的影響。所以在信息化中企業的管理以及信息系統戰略對應就顯得非常重要。企業信息化環境下信息系統戰略對應的研究，不僅僅是引進先進的科學技術，還應該制定新的管理制度，提高企業管理人員的素質。這樣能夠更好的實現企業的發展，促進企業的進步。它符合企業發展的規律，符合時代的要求，所以加強企業的管理與信息系統戰略的對應研究，有著非常重要的現實意義。
一、企業管理與信息系統戰略對應
�。ㄒ唬┢髽I管理與信息系統戰略對應實施背景
信息技術的發展，帶動了世界經濟的不斷進步，尤其是近幾年來我國與國外技術交流的不斷增多，要想實現我國企業的快速發展，就必須要改變傳統的企業管理模式，提高企業的形象，最終促進企業管理水平的提高。企業實現信息化管理不僅能夠提高企業的管理水平，而且還能夠提高企業的生產效率，節約管理成本，促進企業的進步與發展。企業實施信息系統就是將信息技術應用于企業的各個方面，實現企業的信息化交流。當今世界企業的競爭不僅僅是科學技術的競爭，更是管理質量的競爭，所以我國企業要想更好的發展，就必須要加強企業信息系統的建立，完善我國企業的管理制度。但是，當前我國許多企業在管理上還存在許多的問題，例如對管理工作的不重視，信息化認識不足，最終會影響企業的正常發展。所以，我國企業實現信息系統的升級改造，符合我國社會發展的需要，也是企業發展的要求。在進行信息化改造的過程中能夠與企業管理緊密結合，降低企業的管理成本，實現企業內部管理的優化升級，促進企業的良好發展。在世界企業信息化發展的背景下建立我國企業的信息系統是適應國際發展的要求，是企業獲得更多市場地位的關鍵。
�。ǘ┬畔⑾到y戰略對應概念
現代企業戰略是指企業在發展的過程中研究如何將企業的組織活動以及組織運營環境相適應，從而整體上制定相依的策略和發展方案，實現企業的運行目標。企業戰略管理被認為死公司生存發展的一項重大任務之一，所以企業在發展的過程中要格外重視信息系統戰略的建立。所謂的信息系統戰略它主要包括企業戰略的形成、戰略的評估、戰略的實施以及戰略的控制等。通過戰略分析，企業能夠更好的掌握市場信息，從市場整體主著眼，找到適合企業發展的道路。在信息系統的幫助下，企業可以更好的分析自身存在的優勢以及缺點，從自身的優勢出發，確定企業在市場競爭中的地位，形成自身的目標、政策等。同時企業在制定相應的戰略時還應該考慮到自身的發展狀況，將近期計劃與未來長期發展目標相結合。在制定相應的實現途徑時還應該考慮企業的發展狀況，按照自身的狀態以及自身的優勢來進行，綜合企業的生產模式，最終實現企業的戰略制定的目標。
�。ㄈ┢髽I管理與信息系統戰略對應的關系
企業信息系統能夠促進企業管理水平的提高，而企業管理水平的進步更有利于企業信息系統的進步，兩者時相互影響，相互促進的關系。通過大量的實踐我們可以看出，企業在傳統的管理方法中比較復雜，需要大量的人力和物力來實現，同時還會影響到管理的質量和水平。一些管理人員如果管理專業素質比較低下，就會嚴重影響到管理的質量。但是如果企業建立相應的信息系統就可以在管理上節省大量的人力物力，還可以減少管理的層面。在信息系統中管理人員可以直接實現被管理人員的動態分析，同時還可以把握整個公司的狀況。在掌握連相關的市場信息后按照市場的具體要求來進行生產。從而提高企業的生產效率，促進企業更好的進步和發展。
同時企業管理水平的.提高需要建立安全企業的管理體系，提高管理人員的專業管理知識，這樣才能夠更好的實現企業的發展。除此之外，在企業管理水平的提高下，企業的生產效率提高，資金規模不斷擴大，這樣就更有利于引進先進的技術設備以及信息系統，完善企業發展。企業在管理水平提高的情況下可以更好的找到管理的手段，完善管理信息系統，促進企業的生產效率的提升。所以說企業管理和企業信息系統戰略對應相互影響相互促進，他們的發展需要彼此間的合作。管理人員要不斷找到兩者之間存在的關系，樹立正確的發展目標和方向，實現整個企業的信息化發展。處理好兩者之間的關系，可以帶動企業產業的升級以及管理水平的提高。企業高級管理人員要對其有足夠的重視，進而實現企業的戰略目標，促進企業的進步。
二、信息系統戰略對應影響因素
信息系統的戰略對應模型將會直接影響到企業的管理以及企業的發展。通過對信息系統戰略模型影響進行相應的分析，從中找到更好的發展方向，促進企業的發展。
�。ㄒ唬┢髽I內部環境
企業的發展首先離不開企業的內部環境，它的質量將會影響到企業的發展水平。所以企業在發展的過程中應該加強對內部環境的控制，制定出相應的發展戰略，實現企業的發展。在構建企業內部良好的環境時，最主要的是要增強企業的內部凝聚力。員工的素質如果存在參差不齊，將會影響到企業的發展，同時如果企業的文化氛圍不足，也會影響到企業員工的工作積極性。近幾年來由于我國企業發展需要與世界接軌，所以不斷引進外國先進的管理技術以及機械設備，但是在傳統的管理觀念的影響下，人們很難接受新的管理方法和管理模式，這就需要管理人員改變企業的內部環境，促進內部環境的優化。除此之外，企業的內部環境還包括企業的業務流程以及信息處理。一個企業發展的狀況，將會受到企業對市場的敏感度以及相關信息的把握程度。所以企業要想提高內部環境，就要不斷信息系統戰略對應策略，最終促進企業的進步。企業業務流程信息一般包括產品的生產以及服務信息，它能夠反映用戶的選擇、購買以及使用的狀況，從而幫助企業分析出產品的市場狀況，保證企業的市場份額。所以說要想實現企業人員管理水平的提升以及企業產品信息，掌握市場運行狀況，就要實現信息系統戰略對應研究，實現企業的信息化管理。
�。ǘ┢髽I外部環境
企業要想實現更好的管理就要掌握相應的外部環境，從而提升企業的競爭力，在市場競爭中處于更加有利的地位。所以在掌握外部環境IS/IT給企業帶來的機遇，從外部環境考慮來制定企業的競爭戰略，實現企業的雙贏。在市場經濟中，企業要面臨著許多不確定的因素，如果不能夠及時解決這些因素所帶來的不良影響，最終會影響到企業的正常發展。所以環境一般可以分為不確定性、動態性、復雜性。所謂的不確定性就是指環境在不斷的變化之中，如果不進行特殊的手段分析，就無法了解環境的變化狀況，從而影響企業戰略目標的制定。例如在企業的生產和銷售的過程中，產品的銷售數量是不確定的。如果企業沒有相關的數據，就無法進行生產。同樣企業的外部環境的復雜性是指不同的公司之間以及不同的市場之間的競爭存在很大的不同，這樣就會增加企業的生產數據搜集難度，進而影響企業的發展。例如消費者對產品的偏好程度、購買習慣以及文化差異等。所以說企業的外部環境將會直接影響企業發展戰略的制定。企業在制定信息系統戰略對應時應該要充分考慮到企業的外部環境，掌握相關的數據，做出正確的戰略選擇。
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在市場競爭中企業為了獲得更好的地位以及占得更多的市場份額，它們就要制定相應的企業發展競爭戰略，從而贏得市場，實現企業利潤的最大化。但是在傳統的企業發展中，企業如果只是用人力進行相關市場數據的分析以及市場調查，不僅會影響相關數據的準確性，還會造成企業大量的費用支出。通過大量的實踐我們可以看出，企業的競爭戰略的制定對企業的信息系統目標以及IT資源的使用有著非常重要的影響。
在企業的競爭戰略中存在許多的方法，例如分析型、促進型、反應型以及預防型。分析型就是指在市場需求的指導下，對市場數據進行分析，善于找到成功產品的營銷方式，最終找到良好的盈利方法。在這樣的分析模式下，企業可以達到動態和穩定之間的平衡，減少企業所面臨的市場風險。促進型，它是指企業在追求市場效益的過程中敢于進行大膽創新，促進企業的進步和發展。但是在促進企業發展的戰略中，企業過于重視發展的速度和規模，從而忽略了企業自身的發展水平，進而影響企業的發展效率。所以企業在這樣的發展戰略中要及時了解市場信息，隨機獲得相應的發展機遇，這些都決定了企業的發展離不開信息系統的戰略應對。反應型是指該企業處于一種比較穩定的生產狀態下，跟隨市場的發展方向來進行戰略的制定。這樣的模式使得企業的適應能力比較強。但是在實際的操作中有許多不確定的因素。所以在企業長期的發展中，這一模式不能夠適應。而預防型是指企業在戰略制定上可以對未來的市場信息作出相應的分析。通過競爭性定價、成本效益的分析，從而嚴格控制企業內部環境保持市場競爭中的有利地位。但是這樣的戰略發展模式容易忽略市場信息所帶來的新的機遇，不能夠與外部進行資源以及信息的共享。
三、如何實現信息系統戰略對應在企業管理中的應用
�。ㄒ唬⿲崿F企業信息化發展
要想實現企業的信息系統戰略對應在企業管理中的作用，首先就要發展企業的信息技術，實現企業的信息化發展。企業信息化為企業的發展帶來了便利，那么信息化又是如何在企業的內部中發揮作用的呢，下面我們就來進行相應的探討。企業實行信息化技術可以提高企業的自動化管理，在進行相應的管理時可以合并許多不必要的流程以及操作規則，這就為企業的管理節省了時間，而且也減少了管理人員的數量，為企業節省一大批資金，除此之外，這種信息化管理還可以提高企業的管理效率，帶動企業的管理向更科學的方向發展。企業在實行信息化時，也可以實現企業網上交易的自動化，這種交易方便快捷，節省企業的交易時間。
在企業信息化發展的過程中，企業可以根據信息技術來進行相關內容分析，從而站在更高的角度去進行市場數據的搜集整理，制定出更好的市場發展戰略，實現企業的進一步發展。除此之外，企業還可以通過信息化加強企業的部控制，讓企業經營者根據企業的自身經營情況來進行交易，而且在這種控制中，企業管理人員可以及時掌握市場的動態信息，實時分析出企業的經營狀態，從而為企業在市場競爭中贏得主動地位。信息化能夠及時的反映出企業經營的各項數據，并對這些數據進行自動處理，這就使企業的數據有了一定的可靠性，為企業發今后的發展動向提供了較為可靠的依據。信息化的管理方式能夠對企業的各方面進行有效的監督，他可以規范企業管理人員的行為，調整企業的管理模式，讓企業在更加規范的制度中進行運營。除此之外，對企業的內部控制進行信息化建設，加強了對企業層級之間的制約，為企業的制度化發展供了有利條件。信息化還可以加強企業內部的監督與控制，在傳統的企業管理方式下，企業的員工能夠輕易的對企業的經營數據以及其他管理進行改動，最后造成企業的損失，而通過企業的信息化管理，可以大大降低這種情況發生的概率。
�。ǘ⿲崿F電子商務網絡化
在傳統的商務交流中，主要是以人與人面對面的交流，在這樣的交流中企業會浪費大量的時間，從而會影響到企業的生產效率以及企業的管理效率。但是通過應用信息系統戰略對應，就可以實現企業管理的信息化，這樣就能夠節省大量的資本用于企業的生產。所以說實現電子商務網絡化，可以節省時間，對市場信息作出快速反應，提升企業的市場競爭力。信息系統可以對電子商務網絡化提供相應的技術支持，通過信息技術的應用，改變企業傳統的競爭模式以及企業戰略的制定方法，減少企業流程，實現對市場信息的快速反應，減少生產到銷售之間的流程。實現電子商務網絡化，需要加強對企業外部環境的控制，及時了解外部環境的變化，這需要強大的信息系統進行相應數據的分析，為企業的電子商務提供正確的信息，進一步提高企業的創新能力，為未來企業發展戰略制定提供相應的參考。
�。ㄈ┨岣咂髽I內部文化建設
企業在發展的過程中需要不斷加強企業的內部環境建設，這樣能夠提升企業的凝聚力，為企業的戰略制定提供了良好的內部環境。在企業信息系統戰略對應中，必須要明確企業的各個戰略層次，制定相應的規劃和流程，保證企業的正常運行。所以說企業內部環境的建設需要提高企業的文化建設。企業內部文化建設首先需要管理人員提高自身的管理水平和管理意識，提升自身的職業責任意識，加強對企業人員的培訓。其次企業還應該建立相應的規章制度，規范企業員工行為，保證企業的正常運行。第三，企業要積極制定戰略目標，對于企業來說企業的戰略目標的質量將會直接影響企業未來的發展狀況。雖然計算機的應用在企業中早已出現，但是信息系統的戰略對應的使用還比較晚，所以企業在發展的過程中要學習會利用該系統對市場信息作出反應。第四，企業要根據自身的內部環境，制定正確的發展目標和發展戰略，從而促進企業的進步。如果企業內部環境比較差，企業員工的文化歸屬感較弱，就會影響到他們的生產積極性，最終會影響系統的正常運行。所以企業在發展中應該重視企業內部環境的建設，提高管理人員的素質，實現企業文化建設，從而提升企業的市場競爭力，促進企業信息系統戰略對應制定的目標。
�。ㄋ模⿲崿F戰略動態變化
企業在制定戰略時要考慮相關的市場數據，這樣能夠保證企業的發展。但是企業在戰略的制定上也應該保證其動態性，市場信息在不斷改變，同時企業的內部環境也在改變，所以戰略目標也要順應企業發展的需要進行變化。在改變的過程中要實現數據的變化，針對各項數據進行相應的分析，在企業實踐中找到目標存在的不足，從而提升其發展的空間。同時在制定企業戰略上要充分利用信息系統戰略對應，保證企業戰略質量，實現企業的又好又快發展。所以說企業戰略制定要與企業內外環境充分結合，實現戰略的最終目的，促進企業結構的優化。
四、總結
綜上所述，企業信息系統戰略對應與企業的管理息息相關，它能夠影響企業的發展水平。所以企業在發展的過程中應該引進先進的技術設備，實現信息化管理，提高管理人員的專業素質，這樣才能夠保證戰略目標的準確性以及長遠性。在制定戰略目標時還要結合企業的內外因素，根據相關數據來實現對企業戰略目標的動態調整，促進企業的良好發展
戰略管理論文10
【摘要】人口作為企業外部環境最主要和最基本的自變量，與企業的人力資源管理有著十分密切的關系。
【關鍵詞】企業人力資源管理 外部人口環境
一、人口變動對企業人力資源管理影響的理論分析人是人力資源工作的主體，外部環境中人口數量、結構、素質、遷移變動均會對企業人力資源事務產生重要的影響作用，具體表現在以下幾個方面:1.人口規模及其構成是企業人力資源發展戰略制定的一個重要依據為了在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢，企業需要從外部環境出發，在明確企業發展目標和經營宗旨的基礎上，依據自身的實際情況，制定切實可行的人力資源發展戰略。
2.人口素質尤其是勞動力素質的高低直接影響企業的人才管理決策人力資源的質量指人力資源所具有的體質、智力、知識、技能水平、勞動者的勞動態度，體現為勞動者的體質水平、文化水平、專業技術水平、勞動積極性，其影響因素有遺傳等先天因素、營養因素、教育因素等。
3.人口的遷移和流動對企業人力資源管理水平提出了更高的要求遷移人口的主體是勞動力人口。勞動力在地區及其行業間的自由遷徙行為在自動調節勞動力供需狀況的同時，也在一定程度上導致企業員工自愿離職率的上升。
4.員工的人口學特征對傳統和事務性的人力資源服務提出了特殊要求企業招聘的員工的職業意識及其行為如職業流動性、團體合作的能力、人際關系等會影響企業人力資源開發與發展、組織架構，以及績效管理、文化創建等工作。
綜上所述，人口作為企業的外部環境，對企業人力資源管理的影響作用主要體現在兩個方面:一是，企業外部人口環境的動態變化會影響企業的人力資源發展戰略，進而對企業人力資源的管理水平提出更高的要求;二是，人力資源管理對象的人口學特征的演變對傳統和事務性的人力資源服務提出了特殊要求。
二、人口變動對企業人力資源管理影響的實證研究
1.勞動力供給總體充足，企業人力資源管理過度依賴低端青年熟練工，在造成廉價勞動驅動型增長的同時，也導致勞動力供需的結構性矛盾龐大的勞動力供給為人力資源數量提供了充足的保證，同時，相對便宜的勞動力價格，也給企業的人力資源管理創造了絕好的機遇期。
2.勞動力素質結構失衡，人力資源錯配問題突出按照企業不同用工的素質要求劃分，可以將勞動力分為農民工、技能工人及管理和專業人才等三大類型�？傮w而言，我國農民工的數量巨大，但整體素質偏低;技術工人的勞動需求量較大，但供給不足;大學本科以上的人才數量較多，但供需矛盾突出，大學生就業難的矛盾日益顯現。
2.1農民工數量多、整體素質偏低，導致企業人力資源競爭的優勢較低。目前，我國農村外出務工人員的總量在1.2億左右。其中，接受過正規培訓的人員僅占14%，接受過短期培訓的占25%，能滿足企業需要的農村勞動力只有不到5%，農村勞動力中96%的人面對高達64%的崗位卻無法勝任。尤其是在長三角、珠三角等地區，在龐大的“民工潮”的背后，企業處于合格工人難找的處境。
2.2技能型人才短缺，影響企業自主創新的能力。勞動和社會保障部20xx年的抽樣調查結果顯示，全國城鎮就業人員結構中，技能型人員尤其是高級技能人才比例明顯偏低;而上海作為人才高地，也同樣存在技能型人才緊缺的情況，在發達國家，20xx年高技能人才所占的比例已經到30%以上，上海只有6.2%，20xx年在高技能人才較多的公有制企業中，也只有12.1%。
2.3高端人才市場供給快速增加，低職高聘的人才浪費現象較為嚴重。據20xx年《中國就業報告》的調查統計，20xx年，城鎮失業人員平均年齡為33.4歲，其中35歲以下的失業人員占失業人員總數的70%左右�！爱厴I后未工作”的占到全部失業的21%，該群體具有高中以上受教育水平的占53%，年齡在16～24歲之間的占73%。
3.獨生子女大規模進入職場，企業人力資源管理機遇與挑戰并存依據20xx年1%人口抽樣調查結果，20xx年我國0-25歲人口中，獨生子女已達1.26億。一方面，特殊的成長環境，導致他們有更多的情感饑渴感，不少人敬業精神較差，吃苦能力差，承受挫折能力弱。
4.海外人才大量回流，為企業發展提供了更好的高層人才支撐在知識經濟時代，企業之間的競爭已經演變為人才競爭，而高端人才則已經成為國際爭奪的對象。
5.人口老齡化趨勢加劇了企業社會保障的支出負擔，同時銀發人才資源成為企業人力資源競爭的焦點我國是人口大國，也是世界上老年人口最多的國家。我國法定的.退休年齡(女55歲、男60歲)比較早，因此人口老齡化在增加老年人口絕對數量和提升老年人口在總人口中的比例的同時，也增加了大量的銀發人才資源。
三、改善企業外部人口環境及應對企業外部人口環境變化的相關思考
1.政府應該通過宏觀調控，逐步改善企業的外部人口環境
針對農民工流動無序，局部地區出現的民工荒現象，政府應該加強對農民工的有序流動引導，尤其是加大地區間勞動力市場開放的進程，鼓勵地區間建立勞動用工的合作機制，同時加大對使用農民工的企業的勞動和社會保障權益的執法力度，改善和提升農民工的勞動和生存環境。
2.政府應該鼓勵企業長期用工和合理開發人力資源，改善人力資源使用和開發的現狀
我國廉價驅動型的增長模式導致企業的盈利模式單一，生存環境緊張，從而也強化了企業的短期行為，如對勞動力超強度使用、過低的工資報酬，短期化的勞動合同以及很少進行崗位培訓、大量聘用退休人員等。
3.企業需要及時調整人力資源的管理方式，以應對外部人口環境的變化
在人才競爭日益激烈的今天，激發員工的工作熱情和激情，完善用人機制，是企業贏取勝利的重要因素。國內外研究的結果表明，獨生子女較非獨生子女具有明顯的智力優勢，具有較強的學習能力。
4.企業應該配合政府，在開發人力資源中承擔更多的社會責任
一是企業人力資源管理者應該和地方政府合作，積極參與農民工就業服務和職業技能培訓，引導農民工合理有序地流動;二是在我國勞動力供給總量過剩、結構性短缺的客觀現實下，企業應該承擔更多的社會責任。
戰略管理論文11
戰略人力資源管理（strategichumanre?sourcemanagement，SHRM)是為了實現組織目標而采取的有計劃的人力資源配置和活動模式，它將人力資源管理的職能及其活動與組織的戰略性目標結合起來，強調人力資源管理在達成經營目標中的戰略性角色，關注組織達到其目標所運用的多種人力資源管理實踐，以及這些實踐如何一起運作以實現組織目標SHRM與組織績效關系的研究一直是SHRM研究的重要議題它主要關注組織層面上人力資源管理實踐對組織績效的影響，已有大量研究證實，人力資源管理實踐與組織層面的績效具有相關性[34]越來越多的研究者將研究重點轉向SHRM和組織績效之間的內在聯系機理，試圖挖掘人力資源管理和組織績效之間的內在聯系，探尋人力資源管理實踐對組織績效的影響途徑
研究SHRM與組織績效的關系需要一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎基于不同的理論視角，學者們進行了大量的研究20世紀70年代中期，學者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績效的影響；80年代中后期，SHRM在理論上出現創新與突破，受產業經濟學的“結構行為績效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環境下SHRM對員工行為的影響；而隨著以資源為基礎的企業觀在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為SHRM的主要理論基礎雖研究眾多，但學者們對于SHRM和組織績效之間的關系還是處于一個黑箱狀態這其中的原因固然很多，但缺乏一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實證研究和政策建議往往會失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的SHRM與組織績效關系研究框架，明晰各種理論基礎的特點與適應條件，有助于深入理解SHRM對組織績效的貢獻過程。
1 戰略人力資源管理與組織績效關系研究的理論基礎
1.1基于人力資本理論
自20世紀60年代人力資本理論建立以來,在經濟發展史上第1次將資本的概念從物力資本擴展到人本身人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值人力資本包括組織運作所需的知識和技能，這些知識技能必須符合組織戰略目標v組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，對員工的培諷保留、激勵的成本應該看作是投資于組織的人力資本，即物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資組織是從外部招聘員工還是內部培訓并開發人力資本的決策，都基于這2種方式對組織帶來的預期價值的比較。
人力資本理論為理解SHRM與組織績效關系提供了一種理解框架，該理論強調通過投資于員工的人力資本來提升組織生產率基于人力資本理論，研究者將人力資本看成是SHRM和組織績效的中介變量，企業人力資源管理實踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業獲取競爭優勢的來源[ni在實證研究中，往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量，來衡量其對企業績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動做出解釋。
1.2基于行為理論
SHRM與組織績效關系研究的另一理論基礎是行為理i論行為理論植根于角色理論，關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為角色行為是員工的個人重復行為，并且與其他人的重復性活動相聯系，員工行為與組織行為的互動最終導致預期結果的產生行為理論對于理解SHRM系統對組織績效的影響提供了另一種途徑組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個人績效與組織績效員工的行為方式反映了其對組織整個人力資源管理系統的理解與解釋[14]行為理論假設組織將戰略人力資源實踐作為管理員工行為的`工具，并且認為不同的戰略強調不同的行為規則》有效的人力資源管理系統包括：準確地識別實施公司戰略的行為；為員工提供機會以實現想要的行為;保證員工具有必備的勝任力；激勵員工朝組織需要的行為努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理論將人力資源實踐與組織的競爭戰略和績效相聯系,強調員工態度和行為對組織戰略目標和組織功能的影響他們主張不同的戰略要求不同的員工角色行為，從而要求不同的人力資源管理實踐組織使用人力資源管理實踐作為控制和解釋員工態度和行為的工具，其背后的邏輯是一定的戰略需要相對應的態度和行為。MILES等認為人力資源管理實踐必須隨著戰略的不同而改變，這是因為組織必須通過人力資源管理實踐促進員工的行為，才能推動戰略。研究者主張將員工態度、行為作為人力資源管理實踐與可持續競爭優勢之間的中介變量，如組織公正、感知到的組織支持、心理契約、組織承諾、組織公民行為、組織氛圍和任務等變量反映了員工對組織行為的情感反應，體現了員工在一定的人力資源管理系統下的可能反應，SHRM實踐通過改進員工行為方式達到增進組織績效的效果iHUSELID?早期的實證研究發現，員工流失率和勞動生產率中介了SHRM系統與公司績效之間的影響WAY也認為，在小企業和服務型組織內，SHRM系統通過影響員工流失傾向最終影響組織的勞動生產率
1.3基于資源理論
資源理論認為有價值的、稀缺的、不可模仿的和獨特的資源是企業獲取競爭優勢的源泉，強調資源是組織制度和過程的決定性因素組織通過獲取和留住稀缺的、有價值的和不可模仿的資源從而取得成功將資源理論應用于SHRM有助于對組織如何通過管理人力資源提高組織績效的理解，這導致了SHRM研究方向的變革該理論成為SHRM研究中使用最為廣泛的理論，常用于理論模型的開發和實證研究的推理基于資源理論，人力資源被看作是企業的戰略性資源，通過有效的人力資源管理可以實現企業的高績效基于資源理論的SHRM系統最具特色之處是將人力資源看成一個系統，它是一種戰略性資產，具有難以交易、難以模仿、稀缺和獨特等特點，可為企業帶來競爭優勢。組織的競爭優勢通過嚴格的選拔過程、持續的培訓、高吸引力的薪酬計劃、支持性的組織文化以及其他SHRM實踐而獲取組織內部的人力資源部門被看作是控制稀缺性資源的機構，它控制了實現組織戰略目標的必要能力稀缺性資源保證了競爭對手的不可模仿丨性競爭對手模仿單個的人力資源實踐較為容易，但是要復制由不同的人力資源管理實踐組合形成的整個人力資源管理系統卻很困難即使競爭對手能夠復制整體的人力資源管理系統，但由于復制的人力資源管理實踐并不與組織的特定戰略或內部情景環境一致，復制并不能取得理想效果:因此，基于資源理論研究SHRM與組織績效的關系，能深入地了解組織通過SHRM創造價值的過程和機制問題。
2基于理論整合的新框架
雖然近年來關于SHRM與組織績效關系的研究日益增多，但卻仍然處于剛剛起步的階段[21],對于SHRM與組織績效兩者之間影響機理的認識并沒有達到一致這是因為不同的理論基礎造成了研究結論的差異�；谌肆Y本理論的研究過于強調員工所擁有的知識與技能，但卻沒有考慮企業在持續競爭優勢獲取過程中，員工如何獲取知識與技能，其靜態的研究過程忽視了SHRM對組織績效的動態貢獻;而基于行為理論的研究則強調人力資源管理實踐通過誘導或控制員工的態度與行為，最終實現組織績效，其過于關注單個或多個人力資源管理實踐，過于注重個體層面并以權變的方法來研究人力資源管理實踐對組織績效的影響此外，基于資源理論的研究著眼于核心能力的培育，主要基于組織層面，采用結構化的研究方法來探討人力資源管理系統對組織績效的影響，從而忽視了員工個人的行為角色實際上，績效是能力和動機的函數，能力和動機都是實現高績效的必要條件，人力資本是實現組織高績效的潛在能力，員工態度和行為則是將潛力轉化為現實能力的工具掌握特定知識、技能的員工是改善組織績效的必要條件，但卻非充分條件，員工行為在將人力資本轉化為組織績效的過程中扮演極為重要的角色高素質的人力資本具有改善組織績效的潛力，但要將潛力轉化為最終成果，員工行為則是轉化的催化劑[2°i僅僅考慮潛在資源而忽視了員工態度和行為，或者片面地強調員工行為而忽略了組織核心資源的培育與創建，則有可能模糊對SHRM影響組織績效的作用機制的認識。
因此，基于多種理論整合的視角，對于深入認識SHRM與組織績效的關系更有幫助例如，COLLINS等[33]以高層管理團隊為研究對象，從資源理論與行為理論整合的視角來分析SHRM實踐對組織績效的影響TAKEU-CHf°]結合人力資本視角和行為視角，分析事業部層面的SHRM與組織績效之間的關系，研究發現人力資本和員工態度、員工行為相互影響，人力資本和員工行為互動形成的員工集體規范契約(collectivenormativecontract)是SHRM實踐與部門整體績效的中介變量上述研究強調了以多個理論解釋SHRM對組織績效的貢獻，有助于推進SHRM對組織績效的作用過程基于此，本文借鑒上述研究成果，基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角構建SHRM與組織績效關系研究的新框架，SHRM通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，創造組織核心知識，最終實現組織績。
效員工能力指員工的知識和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現了人力資本的屬性;員工行為指基于一定的動機所產生的行為結果，表明員工“愿意做”形成的結果員工能力是組織進行正常運作的基本前提，當員工受到特定的人力資源管理實踐的激勵時，便形成動機，不斷強化自身的行為與組織目標一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中[34]，而且員工的行為在組織系統的運行中表現為慣例，并內部化為企業的專用性人力資本[35]，成為具有價值性的、稀缺的、不可模仿的和獨特性的戰略性資源，從而提高組織知識創造的能力，實現組織的高績效當組織發現通過SHRM能顯著提高績效時，便會進一步提升SHRM水平，從而實現SHRM與組織績效的良性互運動。
基于人力資本理論行為理論和資源理論整合視角的SHRM與組織績效關系研究的新框架從4個方面提示了SHRM對組織績效的貢獻與作用機制：①組織通過SHRM系統從企業內、外部獲取或開發具有獨特知識和經驗的員工，提高員工能力。如有效的人力資源規劃招聘和選拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住員工，從而提升組織的人力資本存量；同時，通過采取員工培訓和工作輪換等人力資源開發措施，還可提高組織人力資本的增量②就員工能力本身而言，其并不必然意味著必定會提高組織的績效，因為還需要員工具有與組織目標相一致的行為。只有員工有意愿向組織貢獻自身的能力時，具有高技能的員工才是公司的競爭優勢所在，因此，組織必須制定有效的人力資源管理政策促進員工的行為符合組織的需要，從而激勵員工的行為。如有效的績效考核、薪酬激勵和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業度和相互合作度，從而引導員工的行為方式與組織的目標一致③員工的能力和行為并不是相互獨立的系統，兩者相互影響，相互支持：一方面，既有的人力資本的質量與數量會對員工的行為產生影響，這是因為只有當員工具備一定的技能與知識時，員工的人員保持、出勤和生產率及公民組織行為等都將得到改善，并與組織的要求一致；另一方面，當組織認可員工的行為并為員工提供更多的發展機會時，將弱化員工的跳槽動機，從而留住人力資本④當員工能力和行為相互匹配時，其所掌握的知識和能力才能嵌入組織的日常行為和程序中，并演化為企業的專用性人力資本，從而促進組織核心知識的創造，最終實現組織績效。
3結論
SHRM對組織績效的作用機制是一個復雜的、多層次的系統內部和外部環境的動態發展，使人力資源管理系統與其發揮作用的多種因素之間存在廣泛的互動，這些因素包括員工知識技能、員工態度和行為等�；谌肆Y本理論、行為理論和資源理論整合的視角可以共同考慮上述因素及這些因素協同作用時的影響機制，這對于理解SHRM對組織績效的貢獻過程具有較強的啟示意義同時，也對實證研究提出了一個較好的研究框架，未來研究可以依據該模型提出假設并進行實證分析，以論證其在實踐中的運用價值。
戰略管理論文12
摘 要：戰略管理在一家企業的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長和發展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對于企業的經營發展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業之戰略管理，并提出“科學型”企業戰略的管理思維。
關 鍵 詞 ：企業；戰略；管理；科學；思考
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰略
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對于企業來講，如果沒有戰略的存在，那么企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協調競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業管理的各個環節，但并不起著整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個企業的發展來講至關重要。
2.企業管理中的戰略
一個企業是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮著自己作用的同時，戰略管理統籌著這些具體的管理層面。在大型企業里甚至說在所有企業里，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進著這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，并將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現著一個戰略在具體實施的過程中的結果。
在企業戰略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業戰略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對于戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業戰略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的`售后服務是不錯的。而深思之后我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰略也在發揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響著戰略的產生和實現。
4.企業戰略發展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著中國的不斷發展，中國經濟面臨著新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對于企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在著巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極為重要的。從聯想收購IBM的個人PC業務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背后的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。
4.2 戰略的市場敏感性問題
企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關系，就如同魚和水的關系，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，占領市場并引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的�？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，并沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的發展受到了阻礙，甚至為企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成為了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。
4.3 深度強化企業戰略實施
企業戰略能夠為企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施并不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻并沒有很好地得到實現。最后一個方面，是各部門人員在理解戰略后對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，才是企業實行戰略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學型”企業戰略
對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰略指導于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成為可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。
制定“科學型”企業戰略，需要企業做好市場大方向的預測，深化企業風險管理，時刻關注市場變化動態和企業發展狀況，做好企業和市場的“雙重監控”，根據實際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業的高層管理者做到牢牢把握住戰略動向，這樣可以使企業的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個企業而言，“科學型”企業戰略需要企業進行不斷的學習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時間內構建或改變企業的戰略。在落實科學發展觀的前提下，我認為，企業需要找到屬于自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到游刃有余、健康發展，可以為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
我相信，隨著企業對戰略的不斷深入思考，戰略管理會在企業中發展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業家和管理實踐研究工作者會將戰略在企業管理中的應用推向一個新的高度。
戰略管理論文13
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理
0引言
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
2管理創新的方法
一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的`人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增
加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
2.3 績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。
但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學�！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。
3結論
社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。
戰略管理論文14
1.陜西煤業化工集團財務戰略的制定
1.1公司基本狀況
近年來，陜西煤業集團通過科學的管理，生產技術，促進產業升級，擴大范圍的產業，發展循環經濟，規模經濟的跨越式發展。目前，集團擁有58家全資，控股，股份制企業，現有員工96000人，擁有韓城、澄合、蒲白和銅川4個礦務局。
1.2外部財務環境分析
陜西煤業化工集團在產業環境因素、金融環境因素、競爭環境因素三個重要因素下的狀況。
1.2.1產業環境因素
從國內來看，20xx年我國煤炭市場依舊是總量寬松、結構性過剩勢態。受宏觀經濟放緩影響，煤炭產能過剩等因素的影響，國內煤炭行業景氣繼續下降。自20xx以來，煤炭行業景氣度進一步下降，在過冷狀態。從國外來看，由歐美的經濟增長緩慢的影響，頁巖氣的發展等因素的影響，煤炭的全球需求下降。且國外煤炭供生產能力有所提升，煤炭供應量增加。在國際煤炭市場需求下降但供應增加的影響下，國際煤價持續下滑，形成國內外煤炭價格倒掛形勢。但長期的低運價經營，推動中國煤炭進口的快速增長，煤炭進口大量涌入，國內煤炭價格，導致一定的壓力，對國內煤炭市場煤炭進口量增加的影響。
1.3財務指標分析
(1)負債從有息債務結構看，20xx年底公司長期和中短期債務占當年總債務比率為49.07%和50.93%，長短期債務呈持平態勢，公司債務結構較為合理。從債務指標來看，到20xx年底，公司的資產負債率為80.42%，所有的債務資本比率為75.54%，長期債務對資本比率的加權平均值為60.24%�？傮w看，公司債務規�？焖偕仙�，整體負債水平較高；考慮到大型企業的未來投資及資產結構，公司債務結構有待改善。(2)盈利能力20xx年公司實現營業總收入1507.78億元，同比增長69.73%，同年公司成本同比增長102.38%，高于收入增長。20xx年公司實現營業利潤率13.01%，較上年下降13.21%，20xx年，公司實現利潤總額13.78億元，同比下降79.79%，受煤炭行業持續低迷影響，公司盈利能力有所弱化，總資本收益率和凈資產收益率分別為3.1%和0.07%總體看，由于煤炭持續低迷及鋼鐵業務經營虧損影響，公司盈利能力下滑，但長期來看，公司未來煤炭產量仍有上升空間，與預期的延長公司產業鏈，產品的附加值有望得到改善，這將幫助公司繼續穩定盈利狀態。（3）償債能力短期償債能力指標中，截至20xx年底，公司流動比率和速動比率持續弱化，20xx年分別為61.83%和54.10%。20xx年公司經營現金流動負債比為6，06%,較上年上升1.99%�？傮w看，公司短期償債能力有所下降，存在一定短期支付壓力。長期償債能力指標中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分別為220.96億元、191.66億元和192.16億元。持續三年債務上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍數和所有債務/EBITDA分別為1.58倍和10.97倍的債務，比20xx年有所下降�？偟膩碚f，公司對所有債務保護能力下降。（4）現金流從經營活動看，20xx年公司經營活動現金流入為1322.37億元，現金收入比為83.62%，較上年下降14.02%，公司現金收入質量有所下降。從投資活動看，20xx年公司投資活動現金凈流出345.51億元，公司仍保持快速擴張，較大的對外投資規模。從籌資活動看，20xx年公司分配股利、利潤、償還利息支付現金146.55億元，同年公司籌資活動現金流入147.63億元�？傮w而言，公司經營性現金流規模較大，有較強的現金能力。但受公司快速擴張影響，近年公司投資活動支出規模較大，公司對銀行借款及公開發行債券等債務融資方式仍有一定的依賴性，公司仍有一定的.短期外部融資需求。
2陜西煤業化工集團的財務戰略
2.1財務戰略制定的思路
企業財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。通過對陜西煤業化工集團的外部環境分析及運用SWOT法、財務指標分析法對公司內部環境狀況分析，可以得出陜西煤業化工集團目前在外部環境中，市場低迷，金融環境差；財務方面存在較大的短期償債能力、管理費用和財務費用的負擔過重，以及投入巨額生產資金，融資壓力大。因此陜西煤業化工集團的財務戰略應采取穩健型和防御型相結合的戰略。具體目標為：通過對陜西煤業化工集團資本流動的全局性、長期性、創造性謀劃和實施，緩解資金壓力，提高凈資產年收益率，擺脫潛在的財務危機；加強競爭優勢，維護現有的市場份額，提高企業經營效益。
2.2制定有效的財務戰略內容
隨著市場經濟的不斷發展，公司的發展戰略也要有相對應的財務戰略來作為保障，為此結合現階段陜西煤業化工集團發展戰略，所處的發展階段，面臨的內外部環境等因素，制定了財務中的投資、融資戰略。
2.2.1投資戰略
投資戰略目標是認真開展投資項目可行性研究企業，優化資源配置和投資公司或企業，投資低風險和獲取更多的投資回報。制定投資戰略要遵循有助于創造企業價值、風險與報酬對等與市場供求狀況相適應等原則。根掘公司發展目標確定投資重點、規模和方向。對基礎市場建設、生產結構的調整和優化、新技術的采用等進行戰略性的投入，為公司的長遠發展奠定基礎。根據市場發展的需要進行投資，優先支持重點地域、重點業務的發展，確保公司經營指標的完成，提高公司整體收益水平，建立和完善投資計劃管理體系。
2.2.2融資戰略
融資戰略目標是滿足生產經營的需要，融資成本和融資風險小，獲得更多的低成本資金。制定融資戰略時要統籌全局，樹立大局觀念。遵循注意控制融資成本、注意控制資本結構、籌資時機選擇等原則。根據企業內外部環境的不同，選擇不同的融資方式；明確各種資金來源的不同特點，選擇符合企業資金籌集戰略目標與原則的籌資渠道與籌資方式。
3陜西煤業化工集團財務戰略的實施及保障
3.1財務戰略的實施的措施
制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。
3.1.1投資戰略的實施
(1)完善產業結構，提高技術能力，發揮整體產業鏈效益陜煤縱觀全局、審時度勢，提出“內涵式”發展道路，從粗放到集約轉型，對現有產業布局優化，做強優勢產業、核心業務，完善煤電、煤化工上下游一體化的循環經濟產業鏈。依托優勢，實施‘去雜歸核’。(2)優先支持重點地區重點發展地區的選擇，以綜合效益作為衡量指標，綜合考慮各子公司的發展現狀和發展潛力等因素，對各子公司的投資和發展進行戰略定位：(3)建立以提高投資效益、保持持續發展為目標的投資模式建立科學的投資模式，合理劃分總部和分公司的投資權責以及分公司投資分配原則。建立投資計劃考核機制，公司將把投資建設相關的績效考核指標納入對各分公司的年度考核，以提高公司投資決策能力，把握好投資方向、投資結構和投資規模。
3.1.2融資戰略的實施
�。�1）股份制改造①引入戰略投資者，要突出煤炭，煤化主業，與公司主營業務發展密切相關并有較強的互補性，讓政府入注企業權利，進行股份制改造，對符合公司發展戰略，無論以何種形式進行的合資合作項目，公司必須處于控股地位，然后再按投資比例進行投資各方的分配。②通過股權轉讓、增資擴股、股權互換等方式引入戰略投資來者增強公司實力，擴大企業規模，而等值股權互換，可實現相互參股，把雙方的防線利益捆綁在一起。（2）產業鏈合作，開發新業務由于各個企業的優勢不同，運作模式不同，因此，聯手合作才最具競爭力，才能實現市場價值最大化，但在產業價值鏈中，公司要擁有合作的主導能力，建立起以自己為中心的產業鏈系統，從而擁有可持續的經營優勢。（3）擴寬融資渠道①內部融資。通過內部管理創新，降低管理成本；大力拓寬市場，降低運營成本；進行資產置換，提升資本效率。②發行債券。積極爭取發行公司債券，一方面可以部分解決公司急需的資會問題，另一方面，通過發行債券，使公司置于公眾監督之下，可促使公司運作日趨規范，為下一步的資本運作打下良好的基礎。③商業信用。合理利用商業信用，能夠對短期債務進行有效的管理，也是解決企業發展所需要的短期流動資金的有效途徑之一。④項目融資。集團與央企合作建設大型深加工清潔能源項目。從組民營企業，創造國有企業與民營企業聯營的新模式，引領民間資本向國家倡導的產業方向投入，可使一批企業迅速壯大。
3.2財務戰略實施的保障機制
3.2.1健全財務預算管理制度
建立和健全各項財務管理基礎工作制度，規范員工的工作職責，促進企業管理整體水平上升。規范企業流動資金管理行為，健全內部約束機制，在商品購進、銷售、儲存環節上，嚴格把關，確保資金完整性。加強資金日常調度與控制，推行定額管理、指標控制，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。嚴格執行企業內部財務控制和會計監督工作。
3.2.2建立完整的監督機構
作為企業集團中有著這超然地位的財務戰略管理部門必須有一個監督機構去監督去制衡。為確保企業項目資金運轉財務審計調查能夠全面有序的進行，所以要在企業財務問題上制定相關審計監督的制度，發現并遏制財務問題上出現的漏洞及違規象，以保證企業資金管理的正常有效運轉。
3.2.3建立權責明確的內部財務戰略管理制度與激勵機制
對于人員認定方面拒絕任人唯親的選拔方式，設定專業的財務管理機構及相匹配的制度，做到項目與與人員的職責明確；確定財務部與其他部門之間的關系，建立有效的內部約束機制制衡、監督、促進各部門之間協調發展，科學規劃財務戰略管理流程。此外，運用各種管理技巧激發員工的熱情，改變他們的價值觀，使他們參與到集團建設當中，為集團的未來發展獻言獻策，以保障企業持續穩定的發展。
煤化工業是高密集資金的能源行業，陜西煤化工集團作為大型的化工集團，面對其他競爭對手，行業景氣度下滑影響，公司驚醒性資金波動比較大，債務負擔較重。所以財務戰略的制定與實施就至關重要。在理論分析的基礎上，將財務管理和戰略管理相結合。應用于陜西煤化工集團有限公司，將公司面臨的財務問題與公司總體發展戰略充分融合，形成了陜煤集團財務戰略。論文的研究思路及所提出的財務戰略可為陜西煤工企業開展財務戰略管理提供一些借鑒。
戰略管理論文15
一、戰略性人力資源管理的含義
戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度
1.1戰略性人力資源管理理論。
戰略性人力資源管理的核心是以人為本，人才是企業間競爭的關鍵所在，人力是企業內部最珍貴的資源。企業的前景與職工的工作能力的提高是相互依賴的。企業激勵職工提高職工工作能力進而增強企業的競爭能力，重視職工的職業能力首先要尊重員工本身，根據員工的能力，給他們有利的工作環境，給他們一定的空間進行自己的'工作。只有堅持以人為本才可以讓員工發揮自己的全部能力，既可以實現員工的價值又可以給企業帶來利益。
1.2戰略性人力資源規劃。
戰略性人力資源管理規劃使傳統意義上的人員需求和供給的人力資源規劃融入其中，同時更加重視人力資源規劃和企業發展戰略的一致性。確定企業人力資源管理面臨的問題和人力資源管理體系的不足之處，制作出一份與企業發展前景相匹配的人力資源管理系統。
1.3.戰略性人力資源核心。
戰略性人力資源管理的核心是創作出企業需要的人力資源隊伍，戰略性人力資源管理核心職能由四個方面的職能組成。一是人力資源配置，其任務就是以企業的戰略目標為前提引進符合要求的人員配置，使人力資源管理目標和企業戰略規劃相一致。二是人力資源開發，其任務就是對企業現有職工進行培養，從而滿足企業戰略規劃的人員需要。三是人力資源評價，其任務就是對職工的表現進行評價，確保職工績效和企業戰略目標可以有效地結合，同時也可以激勵員工。四是人力資源激勵，其主要任務是根據平時表現對員工進行獎勵，利用加薪和假期的方式激勵員工更好地發展自己的才能，為企業帶來利益。
1.4戰略性人力資源管理平臺。
戰略性人力資源管理平臺的核心是構造出戰略性人力資源管理，戰略性人力資源管理平臺包括人力資源專業隊伍，人力資源組織環境，人力資源專業化建設和人力資源基礎建設。戰略性人力資源管理平臺可以使人力資源管理體系更加有效的進行，使企業的目標更加有實現的可能。
二、戰略性人力資源管理與企業戰略管理的關系
在一個企業中，企業的戰略目標是找到自己的客戶，讓客戶滿意自己的服務，把普通客戶發展成為企業的固定客戶，從而達到企業有良好的發展前景的終極目標，在培養客戶的過程中，要表現出企業的優良產品和服務，盡可能地讓客戶滿意，從而給企業帶來利益。優良的產品和服務需要職工的努力來實現，所以人力資源管理可以給企業帶來利益，增強企業的競爭優勢。企業的研發能力、生產能力、管理能力和財務管理能力等方面都決定著企業的競爭能力，然而最終都要歸結到人力資源管理上。因此，人力資源對整個企業戰略的實現起著重要作用。
三、戰略性人力資源管理的特征
1.重視人力資源的戰略作用。企業競爭的保證就是人力資源的充足，人力資源對企業的發展和進步起著重要作用，是決定企業競爭力的重要因素。戰略性人力資源管理認識到了這一問題，充分地強調了人力資源在企業中起到的戰略作用，在實踐中證明了戰略性人力資源管理方法的正確性。
2.適應變化的靈動性。靈動性是研究戰略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業更好地融入到社會環境之中，開發出能夠很快適應變化的管理系統。
3.目標明確。戰略性人力資源管理的目標是找出符合企業條件的員工，通過對員工進行培養、利用，為企業創造利益，有利于企業進一步的發展。
四、戰略性人力資源管理在企業戰略管理中的作用
一是利于企業適應外部環境的變化。在高層領導進行決策的過程中，人力資源管理能夠及時地提供企業外部面臨的危險或者是機遇，避免高層做出不利于企業發展的決策。二是利于分析企業內部的優勢和不足。在企業管理者制作企業戰略時，人力資源管理可以給管理者提供準確的企業內部的情況。三是有利于企業戰略管理的成功實施。企業戰略管理的實施只能依靠人力資源管理部門的積極參與，在企業的各個戰略中都會有人力資源管理部門的參與，尤其是在現在這個服務型社會中，具有良好品質的職工可以為企業帶來更高的利益。四是對戰略管理工作有指導作用。在人力資源的幫助下，企業可以根據市場和人員，建立一份專門為本企業設計的人力資源管理方法。
參考文獻：
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