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企業銷售管理辦法
企業銷售管理辦法1
隨著經濟的發展，市場營銷活動在企業管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業的重要寶貴財富。為了提高企業的銷售能力，許多公司不惜重金招聘優秀的營銷人才，但在我國，許多原來通過公司招聘并經過系統培訓而逐漸獨當一面的優秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽，不僅僅是一個人才流失的問題，他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走，或者另起爐灶，或者投敵背主，這往往給企業帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的，但在我國一些中小企業，人才的過于頻繁流動已經是一個很普遍的現象，這也是造成我國中小企業持續發展能力不強的一個重要的原因。
由于中小企業往往產品相對單一，又主要采用以個人為主的銷售方式，市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計，本身就帶有干一天是一天的思想，缺乏對企業的歸屬感。對中小企業來說，要建立一支穩定的銷售隊伍，除了要加強企業文化建設之外，還應該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明，銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當前中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題
從目前情況來看，我國中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種：
1、考核標準不科學，不全面，各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業對考核指標的權重不能隨著企業的發展加以改變。
2、績效考核重視結果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售，在訂立考核目標時，既要關注人員的狀況，是新進員工還是老員工；又要考慮銷售過程和結果的統一，不能只是關注最后銷售結果，忽略了對銷售過程的控制。
3、考核失真，容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員，由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。
4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率，也讓銷售人員產生心理壓力，對企業產生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓銷售人員產生思想上的惰性，不利于發揮績效考評的作用，不利于提升整個企業的銷售業績。
此外，績效考評中缺乏有效溝通，績效考評過程流于形式，以及考評結果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業銷售人員績效考評中所存在的問題。
二、中小企業銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的對每人都好�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，提高整個銷售隊伍的工作效率�？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改，是一個關鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言，考核尤其復雜和重要�？己酥笜瞬粌H多，而且考核部門也分屬于企業各個不同機構。在一些大型企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，各種制度相對完善，企業可很從容地進行績效考評工作。但是在一個中小企業來說，不考慮自己的實際，機械的套用大型企業所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與企業領導之間產生矛盾，影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的實際情況（包括自身的產品特點、企業的文化）慎重考慮。針對目前中小企業銷售人員流動性大的特點，考核辦法的`制定和修改應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通，因為銷售人員一般會將思路引向對他們有利的方向。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產品的銷售特點和銷售人員的心態。有時也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。這樣做的好處是：員工在溝通中就已經感受到績效管理不是企業一方要與自己作對，而是企業希望全體銷售人員能齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中，企業和員工能夠很好合作，考核結果也容易被員工所接受。
三、中小企業銷售人員績效考評辦法應該以企業營銷戰略為導向，服務于企業的營銷戰略
銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業績，最終目的是要努力促成企業營銷戰略和經營發展戰略的實現。在現實情況中，由于各類企業的實際情況不一致，績效考評辦法也應該有所區別。如果企業經營戰略是確保主營業務進一步發展和避免出現生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中，重點傾向于對主營業務合同的獎勵。制定考核指標時要比較關注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業市場營銷戰略是注重現有客戶市場，例如我們有很多中小企業采用訂單生產模式或者是oem生產模式，其考核辦法應突出對銷售人員客戶關系管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關鍵。如果企業營銷戰略是要與競爭對手爭奪客戶市場，或者是開拓新的市場，則要對相應的市場開發行為和結果給予重點考慮，考評辦法就不能僅僅將銷售業績進行累加，而應該對不同市場的銷售業績進行區別對待。處在創業階段的中小企業，由于剛進入市場，所擁有的資源有限，需要盡快擴大市場份額，因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關注；而進入成熟階段的企業，企業開始擁有明確方向，有了多樣化的產品組合，但同時內部系統增加，在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結構目標達成、重點產品利潤率、新產品品銷量等因素。
此外，在績效考評中要體現出對銷售人員行為準則的規范，同時還要注意對企業短期目標和長期戰略的兼顧。
四、中小企業銷售人員績效考評設計中關鍵性業績指標的確定
中小企業績效考評經常會遇到的實際問題是：存在大量的業績指標，很難確定客觀、量化的業績指標。其實，對中小企業而言，針對銷售人員所有的業績指標進行考核，對所有指標進行量化不太現實，也沒必要，畢竟對銷售人員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時，可使用關鍵業績指標。
關鍵業績指標（key performance indicator）是在確定部門目標和工作分析的基礎上，對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉，以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創造的驅動因素。
由于中小企業所面臨的實際問題各不相同，在設計關鍵性業績指標時，我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。
1、銷售人員的銷售業績
銷售業績，這是銷售人員kpi考核中最重要的指標之一，對中小企業而言，我們可以將公司規定的銷售人員負責的部門區域的銷售收入作為分母，銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子，兩者之商與該項權重系數的乘積即為員工該項得分。一般說來，與銷量掛鉤的kpi指標包括“數量指標”和“金額指標”，不同類型的企業可以根據自身實際情況有針對性的采用。
2、銷售產品的利潤率
由于產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能公司新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；在設計關鍵性業績指標時，應該考慮銷售員銷售的產品結構，而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。
引進銷售當量系數的做法是一種能夠比較好的反映產品利潤率的績效考核方法：其中銷售當量系數=σ（考核期某型號產品銷量×該型號產品銷售當量）/σ考核期某型號產品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺，其中xl型1000臺（銷售當量為0.5），hc型2000臺（銷售當量為1.5），ab型2000臺（銷售當量為1），則該銷售人員2月份銷售當量為：（1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1）/5000=1.1
至于銷售當量系數主要從公司不同產品的利潤率，以及公司整體營銷戰略等各方面綜合設定。
3、其他銷售指標
這些指標包括“新開客戶數”指標，用來激勵銷售人員多開發新客戶�！艾F有客戶重復購買”指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的穩定的成交率，防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述，對中小企業來說，要保證資金的運行安全，必須重視企業的回款問題。有些企業長時期內不能夠很好解決該問題而使企業陷入困境。作為企業，要在關鍵業績指標設計中加強對回款的重視程度。
5、消費者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業的滿意程度來評價消費者對企業的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據。關鍵業績指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀，改進他們的服務質量和營銷方法。
此外我們在關鍵業績指標設計中，還要考慮銷售人員的日常管理工作，以及銷售人員的市場表現。例如，銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時，我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長，增強銷售人員的工作動力。
同時，現代企業對銷售人員設定的kpi考核指標也不應該一成不變的，而是根據企業營銷戰略的需要以及市場營銷環境的變化來不斷進行調整的，調整的不僅是各類指標本身，還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系，提高整個營銷團隊的合作精神和戰斗力，同時也增強銷售人員對企業的歸屬感。
企業銷售管理辦法2
一、企業背景
1、企業性質：國有企業，正在轉制之中。
2、產品種類：調味品。
3、銷售規模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區域辦事處。
二、營銷組織架構
1、營銷組織架構示意圖
總經理
企劃部銷售公司
廣告人員調研人員區域辦事處儲運部
2、營銷各部門職能
�。�1）企劃部：執行公司下達的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告傳播活動；對市場情況進行調查；對空白市場進行開發。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執行或授權執行。調研職能主要承擔對區域市場推廣成效的調查，一方面了解市場發展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關報告。
�。�2）銷售公司：完成公司規定的銷售目標；開發經銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。
三、營銷組織運作模式
1、營銷操作系統的運作模式
該企業的營銷操作系統由企劃部和銷售公司構成。
�。�1）企劃部的運作模式：
�、僖允袌鐾茝V活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。
�、诔袚诵率袌鲩_發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。
�、蹫闆Q策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。
�。�2）銷售公司的運作模式：
�、俨扇′N售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優秀目標，實行不同的提成標準。
�、诔袚鷧^域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。
�、垆N售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。
�、茕N售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。
�、莨疽凿N量作為銷售人員的惟一考核標準。
2、營銷應用系統的運作模式
�。�1）市場調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調研時間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
�。�2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。
�。�3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區域性的常規促銷活動。
�。�4）客戶開發：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。
�。�5）渠道管理：由辦事處負責對經銷商進行管理。
�。�6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。
�。�7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產品倉儲和配送。
四、面臨的問題和困惑
1、經銷商對本產品的關注不夠，如何有效開發及管理客戶？經銷商經營產品較多，只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌受冷落，對本產品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產品。
2、銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標，缺乏開發新客戶的熱情，只好由企劃部協助開發。
3、銷售人員業績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區域的開發缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4、如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。
5、銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品，并將資源傾向于銷量大的老產品。
五、營銷管理系統的診斷
分析造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經銷商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業營銷管理系統的缺陷。
1、營銷管理操作系統的欠缺
�。�1）表面上看該公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清。網絡的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業水準，無法有效推動銷售進一步提升。
�。�2）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要應為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策。但實際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業部門支持，仍然是憑經驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。
�。�3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發揮。
2、營銷管理應用系統的欠缺
�。�1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經銷商的力量才能運行，而完全依靠經銷商的模式在當前已發生根本變化的市場環境下，是沒有生命力的。
�。�2）缺乏系統的分銷網絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷售人員只重視同經銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網絡和引導經銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。
�。�3）缺乏系統的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經銷商的經營能力、如何推動經銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經驗行事。
�。�4）缺乏有效的銷售業務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長。
六、營銷管理系統重組的突破口
1、重建營銷管理模式
�。�1）調整企劃部和銷售公司的'職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。
�。�2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。
�。�3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。
�。�4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。
�。�5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。
�。�6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。
�。�7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。
2、整合營銷操作系統和營銷應用系統
�。�1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。
�。�2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。
�。�3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中處理不同業務流程間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。
�。�4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內耗。
七、營銷管理系統的重組方案
1、營銷操作系統的重組方案
導入由上海至匯營銷咨詢公司開發的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規劃，以滿足市場發展對企業經營的要求，保證各種專業職能良好運作。
�。�1）企劃部的規劃包括：地位和組織構成、職能范圍、工作內容、流程管理和互動管理、績效評估等內容。
�。�2）銷售公司的規劃包括：分銷網絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。
2、營銷應用系統的重組方案
�。�1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。
�。�2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。
�。�3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。
�。�4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。
啟示
企業在創立、發展的初級階段，總體規模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應對市場的變化；進入成長階段后，隨著規模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應發展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發展到成熟階段，企業的經營范圍和產品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產品或業務的發展，因此要把不同的產品劃分出來由專業部門管理，形成以產品為中心的營銷組織形式。在這樣的發展過程中普遍會存在以下問題：
�。�1）組織結構精簡但專業職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務性等職能很欠缺。
�。�2）組織結構規范但效率低下，部門設置較完善、分工較專業，但部門內和不同部門間需協調的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。
�。�3）企業上級與下級職能不對稱，上下級在執行營銷計劃時無法有效地配合。
�。�4）市場部與銷售部專業性分工不明確。
�。�5）組織結構不能隨企業發展及時調整，造成管理上的瓶頸。
�。�6）人員素質無法適應組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構順暢運轉。
結合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：
1、落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸
當企業發展到一定階段時，影響企業持續發展的最根本因素是企業的組織形式，而許多企業往往忽略了這方面的建設。所以，企業的組織形式要因時調整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。
2、完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提
營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。
3、營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的
營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。
企業銷售管理辦法3
第一條 為了規范商品房銷售行為，保障商品房交易雙方當事人的合法權益，根據《中華人民共和國城市房地產管理法》、《城市房地產開發經營管理條例》，制定本辦法。
第二條 商品房銷售及商品房銷售管理應當遵守本辦法。
第三條 商品房銷售包括商品房現售和商品房預售。本辦法所稱商品房現售，是指房地產開發企業將竣工驗收合格的商品房出售給買受人，并由買受人支付房價款的行為。本辦法所稱商品房預售，是指房地產開發企業將正在建設中的商品房預先出售給買受人，并由買受人支付定金或者房價款的行為。
第四條 房地產開發企業可以自行銷售商品房，也可以委托房地產中介服務機構銷售商品房。
第五條 國務院建設行政主管部門負責全國商品房的銷售管理工作。省、自治區人民政府建設行政主管部門負責本行政區域內商品房的銷售管理工作。直轄市、市、縣人民政府建設行政主管部門、房地產行政主管部門（以下統稱房地產開發主管部門）按照職責分工，負責本行政區域內商品房的銷售管理工作。
第二章 銷售條件
第六條 商品房預售實行預售許可制度。商品房預售條件及商品房預售許可證明的辦理程序，按照《城市房地產開發經營管理條例》和《城市商品房預售管理辦法》的有關規定執行。
第七條 商品房現售，應當符合以下條件：
�。ㄒ唬┈F售商品房的房地產開發企業應當具有企業法人營業執照和房地產開發企業資質證書；
�。ǘ┤〉猛恋厥褂脵嘧C書或者使用土地的批準文件；
�。ㄈ┏钟薪ㄔO工程規劃許可證和施工許可證；
�。ㄋ模┮淹ㄟ^竣工驗收；
�。ㄎ澹┎疬w安置已經落實；
�。┕┧�、供電、供熱、燃氣、通訊等配套基礎設施具備交付使用條件，其他配套基礎設施和公共設施具備交付使用條件或者已確定施工進度和交付日期；
�。ㄆ撸┪飿I管理方案已經落實。第八條房地產開發企業應當在商品房現售前將房地產開發項目手冊及符合商品房現售條件的有關證明文件報送房地產開發主管部門備案。
第九條 房地產開發企業銷售設有抵押權的商品房，其抵押權的處理按照《中華人民共和國擔保法》、《城市房地產抵押管理辦法》的有關規定執行。
第十條 房地產開發企業不得在未解除商品房買賣合同前，將作為合同標的物的商品房再行銷售給他人。
第十一條 房地產開發企業不得采取返本銷售或者變相返本銷售的方式銷售商品房。房地產開發企業不得采取售后包租或者變相售后包租的方式銷售未竣工商品房。
第十二條 商品住宅按套銷售，不得分割拆零銷售。
第十三條 商品房銷售時，房地產開發企業選聘了物業管理企業的，買受人應當在訂立商品房買賣合同時與房地產開發企業選聘的物業管理企業訂立有關物業管理的協議。
第三章 廣告與合同
第十四條 房地產開發企業、房地產中介服務機構商品房銷售宣傳廣告，應當執行《中華人民共和國廣告法》、《房地產廣告暫行規定》等有關規定，廣告內容必須真實、合法、科學、準確。
第十五條 房地產開發企業、房地產中介服務機構的商品房銷售廣告和宣傳資料所明示的事項，當事人應當在商品房買賣合同中約定。
第十六條 商品房銷售時，房地產開發企業和買受人應當訂立書面商品房買賣合同。
商品房買賣合同應當明確以下主要內容：
�。ㄒ唬┊斒氯嗣Q或者姓名和住所；
�。ǘ┥唐贩炕緺顩r；
�。ㄈ┥唐贩康匿N售方式；
�。ㄋ模┥唐贩績r款的確定方式及總價款、付款方式、付款時間；
�。ㄎ澹┙桓妒褂脳l件及日期；
�。┭b飾、設備標準承諾；
�。ㄆ撸┕┧�、供電、供熱、燃氣、通訊、道路、綠化等配套基礎設施和公共設施的交付承諾和有關權益、責任；
�。ò耍┕才涮捉ㄖ漠a權歸屬；
�。ň牛┟娣e差異的處理方式；
�。ㄊ┺k理產權登記有關事宜；
�。ㄊ唬┙鉀Q爭議的方法；
�。ㄊ┻`約責任；
�。ㄊ╇p方約定的其他事項。
第十七條 商品房銷售價格由當事人協商議定，國家另有規定的除外。
第十八條 商品房銷售可以按套（單元）計價，也可以按套內建筑面積或者建筑面積計價。
商品房建筑面積由套內建筑面積和分攤的共有建筑面積組成，套內建筑面積部分為獨立產權，分攤的共有建筑面積部分為共有產權，買受人按照法律、法規的規定對其享有權利，承擔責任。
按套（單元）計價或者按套內建筑面積計價的，商品房買賣合同中應當注明建筑面積和分攤的共有建筑面積。
第十九條 按套（單元）計價的現售房屋，當事人對現售房屋實地勘察后可以在合同中直接約定總價款。
按套（單元）計價的預售房屋，房地產開發企業應當在合同中附所售房屋的平面圖。平面圖應當標明詳細尺寸，并約定誤差范圍。房屋交付時，套型與設計圖紙一致，相關尺寸也在約定的誤差范圍內，維持總價款不變；套型與設計圖紙不一致或者相關尺寸超出約定的誤差范圍，合同中未約定處理方式的，買受人可以退房或者與房地產開發企業重新約定總價款。買受人退房的，由房地產開發企業承擔違約責任。
第二十條 按套內建筑面積或者建筑面積計價的，當事人應當在合同中載明合同約定面積與產權登記面積發生誤差的處理方式。
合同未作約定的，按以下原則處理：
�。ㄒ唬┟娣e誤差比絕對值在3%以內（含3%）的，據實結算房價款；
�。ǘ┟娣e誤差比絕對值超出3%時，買受人有權退房。買受人退房的，房地產開發企業應當在買受人提出退房之日起30日內將買受人已付房價款退還給買受人，同時支付已付房價款利息。買受人不退房的，產權登記面積大于合同約定面積時，面積誤差比在3%以內（含3%）部分的房價款由買受人補足；超出3%部分的房價款由房地產開發企業承擔，產權歸買受人。產權登記面積小于合同約定面積時，面積誤差比絕對值在3%以內（含3%）部分的房價款由房地產開發企業返還買受人；絕對值超出3%部分的房價款由房地產開發企業雙倍返還買受人。
產權登記面積—合同約定面積面積誤差比＝———————————————×100%
合同約定面積
因本辦法第二十四條規定的規劃設計變更造成面積差異，當事人不解除合同的，應當簽署補充協議。
第二十一條 按建筑面積計價的，當事人應當在合同中約定套內建筑面積和分攤的共有建筑面積，并約定建筑面積不變而套內建筑面積發生誤差以及建筑面積與套內建筑面積均發生誤差時的處理方式。
第二十二條 不符合商品房銷售條件的，房地產開發企業不得銷售商品房，不得向買受人收取任何預訂款性質費用。
符合商品房銷售條件的，房地產開發企業在訂立商品房買賣合同之前向買受人收取預訂款性質費用的，訂立商品房買賣合同時，所收費用應當抵作房價款；當事人未能訂立商品房買賣合同的，房地產開發企業應當向買受人返還所收費用；當事人之間另有約定的，從其約定。
第二十三條 房地產開發企業應當在訂立商品房買賣合同之前向買受人明示《商品房銷售管理辦法》和《商品房買賣合同示范文本》；預售商品房的，還必須明示《城市商品房預售管理辦法》。
第二十四條 房地產開發企業應當按照批準的規劃、設計建設商品房。商品房銷售后，房地產開發企業不得擅自變更規劃、設計。
經規劃部門批準的規劃變更、設計單位同意的設計變更導致商品房的.結構型式、戶型、空間尺寸、朝向變化，以及出現合同當事人約定的其他影響商品房質量或者使用功能情形的，房地產開發企業應當在變更確立之日起10日內，書面通知買受人。
買受人有權在通知到達之日起15日內做出是否退房的書面答復。買受人在通知到達之日起15日內未作書面答復的，視同接受規劃、設計變更以及由此引起的房價款的變更。房地產開發企業未在規定時限內通知買受人的，買受人有權退房；買受人退房的，由房地產開發企業承擔違約責任。
第四章 銷售
第二十五條 房地產開發企業委托中介服務機構銷售商品房的，受托機構應當是依法設立并取得工商營業執照的房地產中介服務機構。
房地產開發企業應當與受托房地產中介服務機構訂立書面委托合同，委托合同應當載明委托期限、委托權限以及委托人和被委托人的權利、義務。
第二十六條 受托房地產中介服務機構銷售商品房時，應當向買受人出示商品房的有關證明文件和商品房銷售委托書。
第二十七條 受托房地產中介服務機構銷售商品房時，應當如實向買受人介紹所銷售商品房的有關情況。
受托房地產中介服務機構不得銷售不符合銷售條件的商品房。
第二十八條 受托房地產中介服務機構在銷售商品房時不得收取傭金以外的其他費用。
第二十九條 商品房銷售人員應當經過專業培訓，方可從事商品房銷售業務。
第五章 交付
第三十條房地產開發企業應當按照合同約定，將符合交付使用條件的商品房按期交付給買受人。未能按期交付的，房地產開發企業應當承擔違約責任。
因不可抗力或者當事人在合同中約定的其他原因，需延期交付的，房地產開發企業應當及時告知買受人。
第三十一條 房地產開發企業銷售商品房時設置樣板房的，應當說明實際交付的商品房質量、設備及裝修與樣板房是否一致，未作說明的，實際交付的商品房應當與樣板房一致。
第三十二條 銷售商品住宅時，房地產開發企業應當根據《商品住宅實行質量保證書和住宅使用說明書制度的規定》（以下簡稱《規定》），向買受人提供《住宅質量保證書》、《住宅使用說明書》。
第三十三條 房地產開發企業應當對所售商品房承擔質量保修責任。當事人應當在合同中就保修范圍、保修期限、保修責任等內容做出約定。保修期從交付之日起計算。
商品住宅的保修期限不得低于建設工程承包單位向建設單位出具的質量保修書約定保修期的存續期；存續期少于《規定》中確定的最低保修期限的，保修期不得低于《規定》中確定的最低保修期限。
非住宅商品房的保修期限不得低于建設工程承包單位向建設單位出具的質量保修書約定保修期的存續期。
在保修期限內發生的屬于保修范圍的質量問題，房地產開發企業應當履行保修義務，并對造成的損失承擔賠償責任。因不可抗力或者使用不當造成的損壞，房地產開發企業不承擔責任。
第三十四條 房地產開發企業應當在商品房交付使用前按項目委托具有房產測繪資格的單位實施測繪，測繪成果報房地產行政主管部門審核后用于房屋權屬登記。
房地產開發企業應當在商品房交付使用之日起60日內，將需要由其提供的辦理房屋權屬登記的資料報送房屋所在地房地產行政主管部門。
房地產開發企業應當協助商品房買受人辦理土地使用權變更和房屋所有權登記手續。
第三十五條 商品房交付使用后，買受人認為主體結構質量不合格的，可以依照有關規定委托工程質量檢測機構重新核驗。經核驗，確屬主體結構質量不合格的，買受人有權退房；給買受人造成損失的，房地產開發企業應當依法承擔賠償責任。
第六章 法律責任
第三十六條 未取得營業執照，擅自銷售商品房的，由縣級以上人民政府工商行政管理部門依照《城市房地產開發經營管理條例》的規定處罰。
第三十七條 未取得房地產開發企業資質證書，擅自銷售商品房的，責令停止銷售活動，處5萬元以上10萬元以下的罰款。
第三十八條 違反法律、法規規定，擅自預售商品房的，責令停止違法行為，沒收違法所得；收取預付款的，可以并處已收取的預付款1%以下的罰款。
第三十九條 在未解除商品房買賣合同前，將作為合同標的物的商品房再行銷售給他人的，處以警告，責令限期改正，并處2萬元以上3萬元以下罰款；構成犯罪的，依法追究刑事責任。
第四十條 房地產開發企業將未組織竣工驗收、驗收不合格或者對不合格按合格驗收的商品房擅自交付使用的，按照《建設工程質量管理條例》的規定處罰。
第四十一條 房地產開發企業未按規定將測繪成果或者需要由其提供的辦理房屋權屬登記的資料報送房地產行政主管部門的，處以警告，責令限期改正，并可處以2萬元以上3萬元以下罰款。
第四十二條 房地產開發企業在銷售商品房中有下列行為之一的，處以警告，責令限期改正，并可處以1萬元以上3萬元以下罰款。
�。ㄒ唬┪窗凑找幎ǖ默F售條件現售商品房的；
�。ǘ┪窗凑找幎ㄔ谏唐贩楷F售前將房地產開發項目手冊及符合商品房現售條件的有關證明文件報送房地產開發主管部門備案的；
�。ㄈ┓当句N售或者變相返本銷售商品房的；
�。ㄋ模┎扇∈酆蟀饣蛘咦兿嗍酆蟀夥绞戒N售未竣工商品房的；
�。ㄎ澹┓指畈鹆沅N售商品住宅的；
�。┎环仙唐贩夸N售條件，向買受人收取預訂款性質費用的；
�。ㄆ撸┪窗凑找幎ㄏ蛸I受人明示《商品房銷售管理辦法》、《商品房買賣合同示范文本》、《城市商品房預售管理辦法》的；
�。ò耍┪袥]有資格的機構銷售商品房的。
第四十三條 房地產中介服務機構銷售不符合銷售條件的商品房的，處以警告，責令停止銷售，并可處以2萬元以上3萬元以下罰款。
第四十四條 國家機關工作人員在商品房銷售管理工作中、、，依法給予行政處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任。
第七章 附則
第四十五條 本辦法所稱返本銷售，是指房地產開發企業以定期向買受人返還購房款的方式銷售商品房的行為。
本辦法所稱售后包租，是指房地產開發企業以在一定期限內承租或者代為出租買受人所購該企業商品房的方式銷售商品房的行為。
本辦法所稱分割拆零銷售，是指房地產開發企業以將成套的商品住宅分割為數部分分別出售給買受人的方式銷售商品住宅的行為。
本辦法所稱產權登記面積，是指房地產行政主管部門確認登記的房屋面積。
第四十六條 省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門可以根據本辦法制定實施細則。
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