• 人力資源管理師基礎輔導:人力資源規劃3

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    2014人力資源管理師基礎輔導:人力資源規劃3

    第二單元企業組織結構變革

    【知識要求】

    企業戰略與組織結構的關系

    1.組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的必要手段。

    錢德勒得出一個著名的結論:組織結構服從戰略。

    2.企業發展到一定階段,其規模、產品和市場都發生了變化,這時,企業應采用適合的組織發展戰略,對組織結構做出相應的調整。主要戰略有:

    A、增大數量戰略。簡單(直線)。

    B、擴大地區戰略。建立職能部門結構(直線職能制)。

    C、縱向整合戰略。事業部制結構。

    D、多種經營戰略。矩陣結構或經營單位結構。

    變革不重要,重要的是誰掌握變革實權、誰擁有核心資源。

    【能力要求】

    一、企業組織結構變革的程序(3步)

    組織結構診斷>實施結構變革>企業組織結構評價

    (一)組織結構診斷(4分析) 【一調三分析】P10

    1.組織結構調查(現狀分析)

    本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查,掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有:

    A、工作崗位說明書!竟ぷ髅Q、職能、權限、責任、薪金、級別、要求、與其他崗位的關系】

    B、組織體系圖。

    C、管理業務流程圖。它主要包括:業務程序,業務崗位,信息傳遞,崗位責任制,

    借助上述各類資料,能系統地了解組織結構的現狀及問題,但這些資料反映的只是正式組織關系,而未反映非正式組織關系,很難完全反映結構運行中的特殊情況,如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合,采用深入的個別訪問、印發組織問卷等方法,搜集各種情況、意見和建議。

    2.組織結構分析(職能分析)

    通過分析研究,明確現行組織結構存在的問題和缺陷,并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面:

    (1)內外部環境引起的企業經營戰略和目標、職能的變化。

    (2)關鍵性職能置于中心地位。

    (3)職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別,要使成果性職能的位置,配置在非成果性職能之上。

    3.組織決策分析

    在分析決策應當放在哪個層次或部門時,要考慮的因素有:

    (1)決策影響的時間。 (2)決策對各職能的影響面。

    (3)決策者所需具備的能力。 (4)決策的性質。

    4.組織關系分析

    (二)實施結構變革 P12

    1.企業組織結構變革的征兆

    變革的征兆主要有以下幾點:

    (1)企業經營業績下降(2)組織結構本身病癥的顯露(3)員工士氣低落

    2.企業組織結構變革的方式

    (1)【被動】改良式變革。

    (2)爆破式變革。(重大的以至根本性、顛覆性的變革)

    (3)【主動】計劃式變革。(系統研究,有計劃分階段地實施,比較理想)

    3.排除組織結構變革的阻力

    人們反對變革的根本原因:

    A、失去工作安全感 B、一部分領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。

    為保證變革順利進行,應事先研究并采取如下相應措施:【將球策略,掌握核心資源】

    A、讓員工參與 B、組織變革相適應的人員培訓計劃 C、大膽起用新人

    (三)企業組織結構評價 P13

    對變革后的組織結構進行分析,考察組織變革的效果和存在的問題,將相關信息反饋給變革實施者,修正變革方案,并為以后的調整和變革做好準備。

    二、企業組織結構的整合

    組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式,是一種計劃式變革。

    (一)企業結構整合的依據

    第一步結構分化,第二步結構整合。

    結構整合主要解決:A、分散傾向B、相互間協調

    (二)新建企業的結構整合

    可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的,因此,難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理,還需經過實踐的檢驗。

    (三)現有企業的結構整合 P14

    首先需要對原有結構分解的合理性進行分析,檢查是否存在不協調的問題。企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來:(多選)

    A、各部門問經常出現沖突。 B、存在過多的委員會

    C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

    D、組織結構本身失去了相互協調的機能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。(制度化管理變成了人性化管理)

    如果現象不是十分明顯或不很嚴重,僅作局部調整,重點放在協調措施的改進上。

    如果現象非常嚴重,則應重新進行結構分解,在此基礎上再作整合。

    (四)企業結構整合的過程(多選)

    A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。

    B、規劃階段。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標,

    C、互動階段。這是執行規劃的階段。

    D、控制階段。即當組織運行過程中,出現某些人不合作的傾向時,進行有效的控制,以保證目標和規劃的最終實現。

    三、企業組織結構變革應用實例 P14

    結論:1、任何一個整合方案都不是十全十美的

    2、采取有效措施及時做出相應調整

    3、需要有一個過渡期,不可能一蹴而就

    【注意事項】

    從實際出發,在分析多種方案的科學性、可行性對組織結構變革方案

    1.要經過仔細研究和充分醞釀

    2.盡可能地先進行試點,再逐步推廣,避免“限期完成”的運動方式。

    3.為了切實保證企業組織結構整合的順利進行,還需要建立健全和完善各種規章制度。


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