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人力資源激勵模式的三個維度
在生活、工作和學習中，大家總少不了人力資源吧，下面是小編精心整理的人力資源激勵模式的三個維度，希望對大家有所幫助。
1.精神維度的激勵模式與應用
人力資源的精神激勵是在更高層次上，更加深入地激發員工工作積極性的有效手段，首先重視員工思想政治工作。企業重視思想政治工作是增強職工隊伍的政治素質、思想修養與道德品質的主要途徑，是激發員工的主人翁責任感，高效地發揮員工的聰明才智、激發員工積極性與創造性的高校途徑，其次企業要進行文化建設。首先要建立良好的企業形象。如果企業具備良好的企業形象，能夠提高企業的知名度，讓員工引以為榮，這樣可以使得員工更加熱愛企業、能夠主動獻身企業各項工作。其次要重視企業價值觀培育。企業價值觀是員工對本企業生存與發展目的與意義的認識與總結，以及體現在且有生產經營活動中的精神世界、理想實現與是非標準，是企業群體意識中非常重要的內容。
2.物質維度的激勵模式與應用
物質激勵就是企業運用物質激勵的手段激勵員工認真工作。通常里來講，員工和企業有關的物質利益有薪水、獎金以及津貼等價值方式，有住房、醫療以及其他生活福利條件等實物形式，所以，對員工進行物質激勵具有非常廣泛的內容。企業可以從以下幾個方面做起：一是堅持按績效付酬的原則，獎懲得當，必須讓企業各項政策兌現，二是企業對常規性工作按照計件支付工資，三是對需要有高技能與創造性的工作，要按照其客觀效果支付工資，可以通過領導判斷，做到公平公正。
3.目標維度的激勵模式與應用
企業目標激勵是將企業價值最大化的目標進行分解為各個科層組織及其個人的責任目標，利用一定目標對動機的巨大的激發作用，根據相互鏈接的目標體系，讓各部門與各成員看到自身努力對企業價值增長的貢獻。企業目標的激勵作用基于實現目標能滿足責任者的功能，具體包括物質上的與心理上的。所以，應該把目標的“前激勵”與“后激勵”作用緊密結合在一起，即目標的設置一定要執行相應的獎懲制度相聯系。企業目標反映了員工工作的意義，不但具有導向作用而且可以在理想與信念的層次員工激勵全體職工，具有強烈的激勵作用，先進、合理的目標可以激發人們產生一種內在動力，促使人們自覺地去實現目標，即形成了所謂的目標激勵機制。
企業面臨的市場競爭越來越激烈，人才是競爭中的關鍵�？匆粋�企業是否具備很強的生命力，可不可以在激烈的市場競爭中擊敗對手，體現出企業自身強大的活力，首先要看這個單位的決策者有沒有將“以人為本”的理念貫徹在自己的行動中。因此，加強人力資源戰略管理，正確認識人力資源的基本內涵，構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，全面提升職工隊伍的整體素質，已經成為現代企業在實現可持續發展過程中所面臨的、迫切需要解決的問題。
勝任力模型的類型分為三種： 全員核心勝任力、通用勝任力、專業勝任力
全員勝任力即： 基于企業核心價值觀及發展戰略以及企業最基本的文化理念，企業全員的核心勝任力，例如：成功學大師陳安之老師的公司，動機---成就欲望就是全員勝任力之一。幾乎人人都有著非常強烈的動機，強烈的成就欲望。
通用勝任力：不同的崗位序列、不同部門崗位都必須要有的專業、技巧、能力等公共特征，就是通用勝任力。
專業勝任力：基于企業戰略目標，在不同的角色不同崗位序列，不同崗位下必須具備的特征的專業勝任力，例如某大型國企政府公關崗位有一個專業勝任力為政治敏感力。其他崗位是不需要的，或者其他組織的崗位也不需要。
除此以外還有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一個普通的中小企業HR，沒必要研究的非常深入，只需要了解勝任力模型六個維度，即具體衡量及搭建勝任力模型的維度。
1、技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況
2、知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。
3、社會角色：指一個人留給大家的形象。
4、自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。
5、品質：指個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。
6、動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。
當然，也會有一個更全面的6大類，20個要素的勝任力素質模型理論是HR可以了解的。勝任力素質詞典中，心理學家們把人的崗位勝任素質分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。所以，大家會看到好多分級別的素質模型圖表。
這20個素質要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了任職者的完整的素質模型。
1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精確度的重視、信息采集、收集意識和能力。
2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。
3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力。
4、管理族，具體包括4個要素：培養他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令/果斷性。
5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業、管理專業知識。
6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。
在此，繼續敲個黑板，勝任力模型從這六個維度分析的是成功者的素質，因此勝任力模型建立的程度也是因企業的目的、規模、資源等條件不同而有所區別。
勝任力模型會出現在什么情況下被討論呢？一般是這幾種情況：
一、在招聘過程中，用人部門總在不停的調整崗位要求，自己也不知道自己到底要什么樣的人。
二、在企業中，人崗不匹配的情況非常嚴重，導致效能過低或人員冗余。
三、人才盤點后發現高潛力、低績效的人數占比過多。
這些問題出現的時候，就是大家要考慮是否在企業中進行勝任力模型的搭建。各類書籍以及各大咨詢機構在進行勝任力搭建的時候，通常會用這幾個步驟進行：
第一步：確定職位及其績效標準:銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度等
第二步：確定效標樣本：一般樣本、優秀樣本
第三步：獲取樣本數據：BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組
第四步：數據處理分析：訪談結果編碼、調查問卷分析
第五步：建立模型：確定competency項目、確定等級、描述等級
第六步：驗證模型：BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組
然而，中小企業HR要想按這個步驟及流程進行不太可能，如果企業不大，也不太可能花費數百萬請外部咨詢機構搭建一套勝任力素質模型，但是HR自己還是要懂得如何在企業中自己進行簡化的勝任力模型搭建。
怎么做呢？我的建議如下：
1、組建內部小組，召集內部專家團隊
通常包括HR、對崗位非常熟悉且是公司里績效與潛力都比較高的員工（非崗位越高越好，可能高管也說不清楚某種技術崗位需要什么樣的素質模型）、部分高管等
2、不要糾結，抓緊時間做工作分析
無數次強調工作分析工作是任何一件人力資源重大事件的首要前提，如果工作分析都沒有做，企業與HR是根本不可能通過任何方式搭建簡單的素質模型，即使從網上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。
3、建立績優標準
這一步就是確定企業中到底哪一群人是能夠被稱得上是“優秀的人、干的更好的人”， 如何評判他們是優秀的。確定崗位的績優標準通常包括：全員中的通用素質極好的評判標準最好、對崗位進行績效考核指標拆解時崗位的重點核心指標極好的。例如：銷售經理的考核指標強調銷售額、回款率，而這家公司全員核心是希望更勤奮更創新。確定績優標準的目的是用該標準確定誰是需要訪談的對象。 確定績優者與績效一般者的目的是尋找合適的訪談對象，可以根據績效考核結果確定，也可以根據上級主管提名確定。
在外部機構進行企業內的勝任力模型搭建時，甄選過程中通常都會堅持“雙盲理論”，即訪談者不知道在確定的訪談對象中誰是績優者，誰是績效一般者。
4、行為事件BEI訪談
這個環節是非常重要的，有幾個關鍵點：
1）確定校標和校標群組。（評價標準）
校標可以是客觀的績效標準如銷售額或利潤、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。當然，一定要記住，需要依據一定的標準區分業績更好的與普通業績的員工，例如：在團隊里排名前5的就是業績最優的員工，排名低于15%以后的為業績一般的員工。為什么要不同的員工都要有，其實就是要把不同標準的員工拉一起對比分析才能分析出更好的人，就好像你單獨看一個男生是蠻帥的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪個更合適做你老公。
2）運用STAR的情景法訪談
分別對業績優異的和業績一般的分別進行訪談，敘述的內容包括事件發生的情境、當時所面臨的任務和所采取的行動、最后達到的結果。按照STAR追問的四個步驟，逐步將被訪談人的陳述引向深入，并逐漸挖掘出被訪談人潛在的信息：
情境（Situation）：關于事件或問題背景的具體描述。
目標（Target）：訪談對象在特定情境中所要達到的目標、所需完成的任務。
行動（Actions）：訪談對象針對上述情境所采取的行動，或未采取的行動。
結果（Results）：訪談對象已經采取的行動導致的最終結果。
5、根據6大類20個要素或者是直接根據6個要素編輯公司能力素質字典
關于6大類20個要素或者6要素我在上述已經闡述。其實從訪談內容到編制詞典中間有一個非常重要的過程就是整理信息，編譯信息。這個過程是需要有專業技能能力支撐的。這需要從每個人人講出來的東西里按6個方向提煉出總結。
6、定義崗位勝任素質
這個階段主要工作是對素質進行定義和行為等級劃分。素質定義需要根據不同企業行業特征進行，舉個例子，生產銷售型企業的銷售經理與互聯網企業的線上教育銷售經理都是銷售經理，但是素質模型的強度及等級是不一樣的。前者的溝通能力要求更強，而后者運營能力要求更高。
7、勝任素質模型的驗證
勝任素質模型確定以后必須進行素質驗證，需要與崗位有直接關系的上級、同事、下級包括專家共同評議崗位的勝任素質模型。對于有爭議的內容需要所有參與者進行充分的討論后最終確定，這就是用德爾菲法驗證素質模型的過程。
在實操過程中，我的建議是盡量找第三方咨詢機構進行。很多HR會直接從網絡上下載一套模型，到也不是不行。但必須要根據企業的特征進行調整，例如同樣是銷售經理的素質模型，生產制造行業的長線產品銷售經理與在線教育平臺的短線產品銷售經理都根本不應該套用同一套。當然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步驟自己實施。
究竟什么是勝任力模型：
影響力
定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力。
一級
懂得運用直接說服法 ：以試圖產生影響。呈現合理的論據、數據和具體的實例。并清楚地組織事實與論據。
行為示范：
1．清晰地解釋相關事實，呈現合理的準備充分的案例；
2．運用直接的證明，諸如關于實質特征的數據、意見一致范圍與利益等進行說服；
3．提出有說服力的論據以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。
二級
懂得用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響。
行為示范：
1．通過指出他們的憂慮以及強調共同利益來說服他人；
2．預期別人怎樣反應，并采取相應的表現方式；
3．根據相應的需要采取實時的風格和語言應對；
�。矗冒咐蛘摀⻊撛斐鲆粋�“雙贏”的解決方案實現雙方目標。
三級
采取多元化的影響戰略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。
行為示范：
1．運用新的宣傳媒介吸引聽眾；
2．開發有選擇性的信息發送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣；
3．使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點”，并結合其它關鍵事件和策略以提高你的影響力。
四級
運用復雜間接的影響：通過第三者或專家來施加影響。結成聯盟，建立幕后支持，構成影響
別人行為的有利形勢。
行為示范：
1．游說關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響
他們；
2．精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關鍵事件，預測有關關鍵聯盟的
提議，影響證言等）。
其實除了勝任力模型也外，與人崗匹配度有緊密關系的就是任職資格及人才盤點。人才盤點及人才培育在三茅HRPM《HR職業經理人》課程中有詳細闡述，任職資格與勝任力素質模型有關系也有不同。目前，針對任職資格與勝任素質模型，大體有三種看法。
第一種看法：層次不同論
這種看法認為勝任力素質模型與任職資格兩者是同一事物，但層次不一樣。即任職資格強調的從事某個崗位的基本要求，而勝任素質模型關注的是能力、績效，強調的是能力提升及高績效導向。
第二種看法：包括關系
第二種看法認為這兩者是包含關系，任職資格更廣，其包含了勝任素質模型。
第三種看法：概念不同，但相互有交叉
這個看法認為，兩者均有自己的特色，同時也有融合的地方。特色體現在：任職資格包含了學歷、經驗、特殊要求項等硬性的外在指標，而勝任素質模型關注了隱形的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。
我本人更傾向于第三種看法。
任職資格更像是“張三能夠成功應聘上XX崗位“的基礎要求，有什么證書、有什么技能、有什么知識、具備什么技巧、工作要滿幾年�！� 這些JD里撰寫出來的要求。
所以，如果工作分析沒有做，任職資格體系沒有建，招聘JD可能就是拍腦袋胡亂撰寫的或者是網上抄一抄，這樣對于如何撰寫JD或者如何建立招聘體系就根本不可能實現，人崗匹配也自然不懂得應該如何進行。
目前國內大多數人力資源管理從業人員和管理者還沒能掌握，勝任力模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任力模型在我國無法普遍建立的直接原因。勝任力模型在理論上具有相當的優越性，在西方國家的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質以及基礎管理的限制，注定現階段它還無法在我國全面推廣，必須循序漸進，先從理念的引入，再到實踐運用，并最終在人力資源測評實踐中發揮重要作用。
這也是為什么我非常反對HR做兩件事情：1、每次遭遇問題就是先想到網上抄一抄 抄得了今天明天你能抄的了嗎？換一個公司能抄嗎？或者能夠等做的到管理層還能靠網絡上抄一抄下載一個用一用嗎？2、整天只想著拿來即用，而不是根據學習的步驟與方法論去掌握思路。
表格怎么畫不重要，文檔怎么寫不重要，重要的是能夠圍繞不同企業不同情況思考出思路懂得源頭、懂得框架理論、懂得步驟與基本流程以后，再結合企業適當調整，即使不夠完美，那也是你自己的思考結果而不是不動腦子的找其他人抄一份、要一份，那是沒有辦法變成你自己的核心競爭力的。
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