論企業文化

論企業文化

論企業文化1

　　論文摘要：企業文化與戰略的協同是企業內部協同管理的重要內容之一。在分析企業文化與戰略協同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業文化與戰略協同管理的實現。二者協同管理就是要實現企業文化與戰略的根本一致性，文化為戰略實施提供支持。為此，企業可以根據具體情況適當改變文化或戰略。

　　論文關鍵詞：企業文化,企業戰略,協同管理,戰略類型

　　一、引言

　　協同的概念源自系統科學中的協同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰略》一書中首次提出了企業協同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業協同管理是指企業通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業各種資源組合的障礙，在整個企業價值鏈各個環節上消除無價值增值的活動，提高企業資源利用率，實現協同效應，形成企業獨有的競爭優勢。協同管理的目的就是要實現協同效應，即2＋2＝5的效果。

　　目前為止，國內外學者關于企業協同管理研究的重點不在企業的內部協同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群整體的經營表現。而羅伯特·巴澤爾認為協同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業務表現而言的企業群體的業務表現。很顯然，二者都認為協同管理的重點是企業如何實現分公司之間的協同。白列湖（20xx）重點研究了企業協同管理機制，即形成機制，實現機制和約束機制。程國平（20xx）重點研究了供應鏈管理中的協同問題。高超（20xx）重點研究了企業集團的協同管理，如戰略協同，生產協同，文化協同等。從這些研究可看出，國內研究的重點并沒有放在企業的內部協同管理（狹義）上。而從企業的協同管理看，企業的內部協同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。

　　企業協同管理分為外部協同管理和內部協同管理。而狹義的內部協同管理包括企業供應與生產系統的協同、生產與銷售系統的協同、財務與營銷系統的協同、科層組織之間的協同等。很顯然，企業文化與企業戰略的協同管理也屬于狹義內部協同管理的范疇。對于現代企業管理而言，不論企業文化還是企業戰略，都是企業獲得長期發展并不斷取得經營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（20xx）分析了企業戰略協同的諸多問題，但并沒有專門分析企業文化與戰略協同問題。陳明（20xx），秦遠建、蔡程（20xx）等雖然都分析了企業的內部管理協同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業文化與企業戰略的協同管理。由此可見，加強對企業文化和企業戰略的協同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業界的重視。

　　二、企業文化與企業戰略協同管理的重要性

　　對于企業發展來說，企業文化和企業戰略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協同管理，會最終影響企業的長遠發展。企業文化與企業戰略協同管理的重要性表現在以下幾個方面：

　　第一，企業文化與企業戰略協同管理是內部協同的主要組成部分之一，也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業內部協同管理的內容很多。其中，文化與戰略的協同管理是有效實行內部協同管理的一個重要環節。企業外部協同管理是企業作為一個整體和供應商、顧客、自然環境、社會環境等方面的協同。如果企業文化與戰略的協同管理沒做好，企業的發展和其核心價值觀可能發生沖突，企業的內部協同管理無法真正實現。而內部協同管理不能有效實現，其外部協同管理也必然無法取得理想的協同效果。從這個角度來看，企業文化與戰略的協同管理也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。

　　第二，企業文化與企業戰略協同管理對完善企業供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業內文化與戰略協同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。

　　第三，企業文化與企業戰略協同管理可使企業形成自身獨特的競爭優勢。通過二者的協同管理，不但可以使企業文化和戰略能協調地促進企業的發展，適應外部環境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協調性可以成為企業區別于其他競爭對手的競爭優勢，在市場競爭中占據有利的地位。

　　第四，企業文化與企業戰略協同管理使企業完善治理結構，提高企業經營管理水平。企業內部協同管理一個重要方面就是科層組織之間的協同，也就是要使企業的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現協同，保證企業各項工作的完成。企業文化與戰略協同管理的實現，可以使各科層組織在文化和戰略下實現協同，同時也必然會使企業完善自身的治理結構，不斷提高企業的經營管理水平。

　　第五，從廣義的角度看，企業文化與企業戰略協同管理也是企業集團協同管理重要方面，使其產生協同效應。協同效應是國外企業進行兼并、收購或內部重組過程中經常使用的一個概念。理解協同效應就必須明確集團的經營表現應該優于原企業單獨經營表現之和。組建企業集團后，實現協同效應是企業集團整合最基本的目標，是實現企業集團公司戰略目標的基礎。在這個整合過程中，戰略協同和文化協同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現了這兩個協同還不夠。只有實現了企業集團文化與戰略的協同管理，才能使企業集團能有效適應各種變化，真正實現企業集團的協同管理效應。

　　三、企業文化與企業戰略的相互關系及矛盾表現

　　企業文化是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的.最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是一種管理文化、經濟文化和微觀組織文化。它包括物質層、制度層和精神層三個方面的內容，但精神層是企業文化的核心和靈魂。企業文化在企業管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業戰略是以企業的未來為基點，根據外部環境的變化和內部資源條件，為求得企業長期發展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩定性和系統性的特征。它是決定著企業的經營范圍和發展方向，是企業運作的根本指導思想。沒有企業戰略，企業無法求得長久的生存和發展。

　　我們要了解和研究企業文化和戰略的協同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業文化和企業戰略對于企業發展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協同管理起著約束作用。

　　1．企業文化與企業戰略的相互關系

　　從上面可以看出，企業文化和企業戰略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現在以下這幾個方面：

　�。�1）企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件。企業戰略的制定要求企業組織各方面力量，正確分析企業的宏觀環境、行業環境以及內部資源條件、現行的戰略基礎上，著手制定戰略方案，然后結合企業實際情況，確定適合自身的企業戰略。這個過程企業必須考慮自身的企業文化。企業制定的戰略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優秀的企業文化具有企業鮮明的個性和特色，形成企業員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業的長期發展。

　�。�2）企業文化決定著企業戰略實施的成敗和整個企業的興衰。企業戰略的實施需要完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。前二者都是企業的“硬件”，而文化支持系統則是企業的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動。企業管理人員只有調動各種積極因素才能使戰略獲得成功。而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。

　�。�3）企業文化是戰略控制的“軟性粘合劑”。戰略控制是檢查和評價企業戰略實施后的企業績效，把既定的戰略目標和企業績效標準相比較，發現差距、分析原因并糾正偏差。從企業戰略控制的實際效果來看，屬于企業文化的共同價值觀、信念、以及行為規范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業員工的自覺行動，達到自我控制和自我協調。它不是依靠對員工的激勵和監督來實行戰略控制，而是基于員工對企業的依附感和信任感這種方式來進行。

　�。�4）企業文化是企業維持戰略優勢的重要條件。企業文化是企業在長期的生產經營活動中逐步形成的。一個優秀的企業文化體現了企業的歷史積累，其他企業是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業在很長的時期內維持自己的戰略優勢，在市場競爭中立于不敗之地。

　　從上面可以看出，企業文化是企業戰略的基石，它為企業戰略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業維持既有戰略優勢的重要條件。

　　2．企業文化與企業戰略的矛盾

　　企業文化與企業戰略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協調。企業發展的各種條件在不斷變化，文化和戰略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協調的現象，即二者的矛盾。這些矛盾表現在以下這些方面：

　�。�1）企業文化與企業戰略可能相抵觸，阻礙了企業戰略實施或戰略轉變的成功。當一個企業由緊縮戰略轉變為發展戰略時，要求從員工到管理者，甚至到企業的管理制度都要發生相應的轉變。但企業文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內適應這種轉變。在戰略的實施過程中，如果戰略與企業文化是沖突的，那么企業戰略很難得到有效的實施，最終導致企業戰略的失敗。企業文化應該根據企業戰略作一定變化，但企業往往在較短的時間內難以辦到。

　�。�2）當企業實施除內部創新戰略之外的其他發展型戰略時，企業文化與企業戰略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰略的失敗。企業自身的文化與經過并購、合資經營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業只有在新戰略下對企業文化進行整合，才能使新的企業文化支持戰略實施的成功。然而實踐證明，企業文化的整合是很難的。許多國內外企業實行這些戰略的失敗，其中的一個重要原因就是企業文化很難融合造成的。

　�。�3）對于進行國際化經營的企業而言，企業文化與企業戰略的矛盾可能非常突出。隨著經濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業發展的需要，企業國際化經營已成為必然。這時企業國際化經營戰略與企業文化之間的關系，更多表現為母國與東道國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業文化難以融合甚至沖突。這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略最終失敗。

　　四、企業文化與企業戰略的協同管理

　　從上面的分析我們知道，企業文化與企業戰略只有相互適應和協調，才能產生協同效應。隨著企業的發展和外部環境的變化，企業戰略會不斷發生變化，客觀上要求企業文化也要適應這種變化，與企業戰略在動態上實現協同。從另一個角度說，無論企業戰略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業已有的文化能否適應和協調，如果一味要求通過企業文化變化的方式來適應戰略，最終可能使戰略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現。這二者之間有實現協同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業文化和企業戰略的協同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業發展中實現動態協調和一致。

　　1．企業文化與不同類型戰略的協同管理

　�。�1）企業戰略類型及其相適應的企業文化特征

　　企業戰略一般分為三個層次，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。不同層次的戰略又有不同的類型，每種戰略要求不同的企業文化與之相適應和協調。了解不同戰略所需企業文化的特點，有助于我們加強二者的協同管理。下面以企業總體戰略、基本競爭戰略和國際化經營戰略列表說明各種戰略及其相應的企業文化。

　　表1企業典型戰略及其相應的企業文化特征

　　戰略類型

　　戰略含義及其特點

　　相應企業文化特征

　　發展型戰略

　　發展型戰略是企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。

　　企業文化屬于創造型文化。它使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任。

　　穩定型戰略

　　穩定型戰略是企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。它使企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少，而企業經營風險卻相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成資源的大量浪費，可使企業積聚更多的 “能量”，以便今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，不能適應外部環境的劇烈變化。

　　企業文化屬于穩定型文化。它使企業表現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和

　　缺乏進取心的特點。

　　緊縮型戰略

　　緊縮型戰略是企業偏離戰略起點而從目前戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的戰略。它是一種消極戰略。這種戰略的優點是可使企業更加有效整合資源，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。而缺點是這種戰略往往會削弱企業的技術研究和新產品開發能力，影響了企業的長期發展。

　　企業文化屬于被動型文化。它使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產生消極、退縮的心理。

　　成本領先戰略

　　它是企業通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝對手的一種戰略。實施這種戰略的核心是要通過各種方式使企業成本降低，以更低的價格擊敗對手。

　　企業文化重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。

　　差異化戰略

　　它是企業向市場提供獨具特色的產品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產品或服務，使顧客對企業產品或服務產生忠誠，從而企業獲得更高的溢價和利潤。

　　企業的文化應是創造型文化，它鼓勵創新，發揮個性和勇于探索的。

　　重點集中戰略

　　它是企業把經營戰略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產品或服務的戰略。它適于規模和實力有限的中小企業采用。實施這種戰略可使企業避開大范圍的競爭，增強相對競爭優勢。

　　企業文化應是強力型企業文，要求積極參與市場競爭，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。

　　國際化經營戰略

　　它是企業進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動的戰略。企業經營的地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業獲得有利的國際市場、穩定便宜的資源和避開貿易壁壘等好處。

　　企業文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統一的價值觀念和經營理念。

　�。�2）企業文化與不同戰略協同管理的實現

　　從上面分析可看出，不同的戰略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業選擇不同戰略時，它的文化不一定和所選戰略相適應。當這種情況出現，我們就要采取措施消除它們之間的不協調或者矛盾，實現二者的協同。

　�、佼斊髽I已經選擇了和過去不同的戰略后，應在戰略實施前開始對企業文化進行適當改變。企業選擇的戰略，應該和企業文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業選擇某一戰略后，企業文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業文化的本質特征是很難在短時期內根本改變的。企業文化的適當改變還應在戰略實施前就進行。只有這樣，企業才能在戰略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現戰略目標。

　　例如，某個企業的文化本質上是一種創造型文化，而企業目前也選擇發展型戰略。但由于宏觀環境或行業環境發生了變化，使企業轉而選擇穩定型戰略。這時企業應該把文化轉變為穩定型文化，才能適應新戰略的實施。在新戰略實施前，企業應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發展型戰略做準備。也就是說，企業文化的本質在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業在伴隨戰略選擇改變時需要徹底改變文化本質，那又將是另外的做法�？傊�，企業文化在針對某以有別過去的戰略時，它都應該做適當的改變，實現和戰略的協同。

　�、诋斊髽I在選擇某一戰略時，應充分考慮企業文化的因素。只有這樣，企業所選戰略才能和文化找到協同的位置。前面提到，企業文化應做適當的改變來和戰略實現協同。但企業文化的改變是有限的。如果戰略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業文化改變了，它也無法和戰略實現協同。所以這就要求企業在選擇戰略時，要考慮到現有企業文化與說選戰略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰略做一些調整，以便在以后的實施中能和文化實現協同。例如，一個選擇差異化戰略的企業如果突然轉而選擇成本領先戰略，必然會使企業的管理者和員工無法突然從一種推崇創新的思維轉變為勤儉節約的行為方式。這時需要對戰略做一些調整，顧及已有的創新思維。

　�、圻x擇國際化經營戰略的企業，應通過跨文化管理來實現二者的協同。從事國際化經營的企業，文化與戰略的協同更為困難。這是因為企業所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現相同的戰略，其困難可想而知。要實現國際化經營戰略，就要求在不同的文化里發現共同的文化氛圍來支持戰略的實現，即實現二者的協同。那這就要求企業做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業應進行針對性訓練。根據不同文化環境下產生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業共同價值觀，加強文化建設。國際化經營企業要向員工宣傳、介紹母公司在經營中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業建成既能體現母公司經營理念，又符合東道國文化傳統的企業文化。這種文化和戰略就能實現協同，最終實現戰略目標。

　　2．企業文化與戰略關系的協同管理

　　要實現企業文化與企業不同戰略的協同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰略關系協同管理的內容。這實質是分析企業戰略的穩定性與文化的適應性。穩定性是指企業實施新戰略時，企業結構、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業發生的變化與企業目前文化相一致的程度。穩定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協同管理。

　�。�1）以企業使命為基礎進行協同管理

　　即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生了很大變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰略，二者的協同容易取得。當然這種情況企業仍然有協同管理的必要，它應該重點做好以下工作：

　�、倨髽I進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。企業戰略管理者必須意識到，企業的任務、戰略可以發生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業的基本使命，因而仍然與企業原有文化有著不可分割的聯系。

　�、谝�積極發揮現有人員的作用。因為這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在文化一致的條件下實施變革。

　�、廴绻�必須要調整企業現有的獎懲制度，調整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業文化組成部分之一。

　�、芷髽I戰略管理者要著重考慮與企業文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準備。

　　這種情況下協同管理的核心就是盡力保持現有的企業文化，因為它和新戰略是協同的。

　�。�2）進一步加強協同作用

　　即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。企業在采取穩定型戰略時往往遇到這種情況。文化與戰略之間的一致性非常強，這時協同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協同作用，戰略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業現有的企業文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優勢。其次，利用企業文化相對穩定性和連續性的性質，根據企業文化的需要，解決企業生產經營中的問題，充分發揮企業文化對戰略實施的促進作用。

　�。�3）根據文化的要求進行協同管理

　　即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但與企業原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業應根據文化的要求進行協同管理。首先，企業需要認真分析這些變化是否能給企業帶來成功。如果是，企業在不影響現有總體文化的前提下，根據經營業務的需要，對某種經營業務實行不同的文化管理，在局部上實現二者的協同。其次，企業對象企業結構這些與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，實現它們之間的協同。

　�。�4）用重新制定戰略或改變企業文化的方式進行協同管理

　　即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化很大，而且與企業原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰略或改變企業文化的方式才可能實現二者的協同。采取哪種方式實現協同要看企業的具體情況。如果企業采用其他的戰略也能促進企業的發展，那么企業應該重新制定戰略，尋求和企業文化的一致，從而有利于戰略目標的實現。采取這種方式還在于企業文化是企業長期積累的結果，很難在短時間內改變去實現和新戰略的協同。

　　然而，如果企業由于外部環境的變化必須要采用既定的新戰略，那就必須要通過改變企業文化的方式來實現協同了。在這種情況下，企業需要做好以下工作：

　�、倨髽I高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業的變革勢在必行，沒有回頭路可走。

　�、跒榱似瞥�原有文化影響，企業要積極創造促進新文化形成的環境。如企業可在企業外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業以更短的時間完成文化的重建。

　�、鄹淖儶剟钪贫�，使企業獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業文化的轉變

　�、苁构芾砣藛T和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。

　　重建企業文化的難度是很大的，戰略管理者必須意識到這一點。企業規模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰略要求企業文化必須在短時期內發生重大改變，企業就可能采取激進的方法來實現文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業的人事做重大調整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業職工理解實施新戰略的必要性和重要性，使新戰略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業文化變革的完成，實現企業文化與新戰略的協同。

　　參考文獻

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論企業文化2

　　品牌文化與企業文化，是目前中國企業界普遍提及的兩個不可回避的概念，亦是很多企業營銷工作的重點，企業希望能夠借助打造企業文化和品牌文化來實現企業管理、產品營銷質的飛躍。但也有很多企業把品牌文化和企業文化相混淆，甚至認為品牌文化就是企業文化，單純讓品牌來承載企業文化內涵以達到一舉兩得的目的，這實際上是一種不明智的錯誤做法，品牌文化和企業文化是兩個不同的概念，它們既密切聯系又有所區別。

　　品牌文化及核心構成體現

　　隨著產品物理形式上日益同質化，企業在傳統的產品功能、價格、質量、渠道等方面制造差異形成核心競爭優勢越加困難。而品牌文化正是賦予品牌獨特的、排他的內涵和個性最好的方式�？梢哉f，未來企業的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的必由之路。

　　品牌文化是品牌價值最核心的體現，品牌文化蘊涵著品牌超越物質使用價值的價值理念、品位、情趣、情感抒發等精神元素，是品牌價值內涵及情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體。品牌文化不僅能增進消費者對品牌的好感度和美好聯想，更能使品牌形成核心競爭優勢。

　　品牌文化最核心的價值就在于，把產品從沒有情感的物質世界帶到豐富多彩的精神情感世界。在消費者心中，使用一個品牌不僅是滿足物質使用的需求，更希望藉此體現自己的價值觀、身份、品味、情趣等。

　　品牌文化最核心的構成要素是品牌文化所蘊含的品牌含義及精神，這也是品牌文化的靈魂，也最能觸動消費者的情感，品牌文化通過品牌VI形象、品牌故事演繹等載體傳遞給消費者，各種傳播方式(廣告、新聞、公關活動等)則成為品牌文化傳播的途徑。

　　創建品牌的過程就是將品牌文化通過載體利用各種傳播方式充分向消費者展示的過程，并持續不懈的傳播、演繹，使品牌文化根植于消費者的情感世界。

　　如果把品牌樹立成某種文化的象征，既某種產品消費文化中的第一品牌，他將引導消費者的購買心智，品牌所體現出的傳播力、影響力也是驚人的，消費者因對品牌的信賴和忠誠而對產品所表現出反復購買的行為，必將帶來產品銷售力的提升，使企業獲取長期的超額利潤。

　　企業文化及構成

　　企業文化是不同于品牌文化的另一個概念，企業文化是企業在經營和管理過程中形成的具有自身特色的并為本企業員工共同遵守的企業價值觀體系(經營宗旨、價值觀念、道德行為準則)，企業文化是企業個性化的表現，是企業作為社會組織參與競爭、尋求發展的原動力。

　　企業文化是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式。企業文化所具備的柔性特點很好的補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸，提升了員工的貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

　　企業文化強調以人為中心。企業文化建設要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，企業文化所體現的人不僅是指企業家、管理者，更要包括企業的全體員工。企業價值觀念只有被企業的'全體成員共同認可，才能形成企業的向心力，才能將企業凝聚成為一個具有戰斗力的整體。

　　企業文化構建要注意以下問題

　　企業文化一定要表里一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的范疇，要通過企業員工的行為表現出來。建設企業文化必須首先從員工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止出現企業文化體現的內涵與企業員工表現不一致的現象，也就失去了企業文化應具有的特質。

　　企業文化建設要注重特色。特色是企業文化的一個重要特征，企業文化本來就是在企業組織發展的過程中形成的。每個企業都有自己的特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。只有具備了企業自己特色企業文化，而且被認可，才能體現企業文化帶來的競爭優勢。

　　企業文化不能忽視經濟性。企業首先是一個經濟組織，企業文化是一個微觀的經濟組織文化，本應具有經濟性。企業文化必須為企業的經營活動服務，要有助于提高企業的經營效益，有利于企業的生存和發展。

　　企業文化一般包括以下要素：企業使命、企業愿景、企業宗旨、企業精神、價值觀念、經營理念、經營方針、行為準則、道德規范、管理制度以及企業形象。其中企業精神和企業價值觀是企業文化的核心。

　　企業文化的核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

　　企業文化與品牌文化的區別

　　企業文化是屬于企業面向員工的一種精神影響，企業文化的本質是通過建立一種共同認可的企業價值觀，從而形成統一的企業思維方式、行為方式和奮斗目標，以達到提升員工凝聚力、執行力，以增強團隊的戰斗力。

　　品牌文化是企業面向消費者的一種情感訴求，它的本質是影響并引導消費者的消費取向，以獲得消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業通過營銷產品及服務獲取利益。一般而言，消費者只關心企業帶給他們的品牌是怎樣的，在實現自己所需要的產品及服務的使用功能基礎上，是否能從品牌消費中獲得內心及精神追求上的利益滿足，而至于企業文化如何并不是消費者關注的重點。

　　當然，品牌文化同企業文化也有著密切的聯系。優秀的企業文化，將會助力品牌文化的建設和培育，促進企業品牌形象的提升。那些成功的企業，其優秀的企業文化在其品牌形象塑造過程中發揮了巨大的作用的并不多。企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿景而努力。民營企業究竟要做到哪一步才算是真正的成功，沒人能夠說的清楚，因為每一個民營企業的狀況、發展都是不一樣的。而每一個民營企業領導者的素質和理念也有所不同。企業文化是興企之本，對于一個民營企業來說，如果在初創階段沒有企業文化可能問題在短時間內不會顯露太明顯。但如果企業文化隨著企業的發展而需要構建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面。對于企業來說如不能建立適應企業發展的文化氛圍，企業就會走上歧途。因此，企業文化是民營企業走上良性發展的“指路牌”。換句話說，如果民營企業想要有長足、穩定的發展就必須認真著手企業文化的建設、宣傳與執行。國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。

論企業文化3

　　關 鍵 詞：企業文化 ，傳播，傳播主體，傳播客體

　　作為一定歷史條件下，某一企業在其發展過程中形成的共同價值觀、精神行為準則以及在規章制度、行為方式和物質設施中外在表現出來的企業文化。必然要圍繞著企業相應的目標組織企業內部員工之間和企業與外環境之間所進行的信息傳播以協調企業各種關系。在實踐中，按照傳播范圍的不同，企業文化的傳播可分為企業內部傳播和企業對外傳播。傳播學認為，傳播活動實質上是一個由傳播主體（傳播者）運用共同享有的符號、系統、媒體（統稱媒介），將信息傳遞給傳播受眾（傳播客體、傳播對象），并接受其反饋的過程。但在企業文化的傳播活動中，存在一個較為特殊的現象：傳播主客體的二重性。

　　一、 企業文化的內外傳播

　　1、 企業文化的外傳播

　　根據組織傳播理論，組織環境是組織生存的土壤，與組織產生與發展有這樣或那樣關系的各種聯系。它一方面可以有效地幫助組織發展壯大，順利地實現組織目標；另一方面，也會阻礙組織目標的完成，成為制約組織擴展的主要力量。環境是組織存在的基礎，沒有適當的環境支持，組織便不復存在，更無所謂發展。在組織與環境之間約束和適應利用的辯證關系中，傳播始終扮演著極其重要的角色。正是傳播行為把組織與組織之間聯系起來，通過組織邊界把環境資源輸入組織之中，又把組織信息與產品傳遞給消費對象，從而對環境發揮作用。因而，對外傳播是組織的本性和必需。

　　企業這一特殊組織，需要進行對外傳播活動，其中企業文化傳播是其重要的內容。全面、準確地對外展示、傳播本企業的文化，最終在社會公眾心目中留下一個美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美譽度于一體的企業形象，對企業發展至關重要。根據格魯尼哥和亨特于1984年推出的新的環境劃分模式：按組織面對的“公眾”類型，把組織環境分為四大部分即職能部門、功能部門、規范部門和擴散部門。而一個企業的文化的對外傳播對象就是這些部門，如作為職能部門工商、稅務、公安等的各級政府部門；作為功能部門的供應商、顧客、人才中心、銀行等；規范部門的貿易協會、專業協會、競爭者等；擴散部門的社區和一般公眾。企業將自己的企業文化向這些部門傳播，讓最具評價力的社會公眾來充分認識自己的文化，并塑造良好的公共形象，推進企業發展。因此，企業出于自身的發展目的而主動保持并推進與外部環境的種種聯系，其中企業文化的全方位對外傳播是促使企業與其他組織間關系及行為的協調，從而保證企業具有良好的運作環境。

　　2、企業文化的內傳播

　　如果我們把企業中所有的管理要素都籠統地視為文化信息的話，企業文化傳播普遍存在于企業活動的各個方面，它既是企業活動的具體形式，也是企業行為實在的內容。企業的決策、計劃、執行、監督等所有管理活動，都離不開文化信息傳播，文化信息的傳播內容、傳播模式、傳播手段、傳播速度、傳播頻率的選擇，影響企業管理活動的直接結果，也決定了企業生存及發展的狀況。因此，企業文化傳播活動功能發揮的程度，從某種意義上說，是企業生命力之所在。作為企業物質文化、制度文化、精神文化綜合體的企業文化必須通過在全企業范圍內進行傳播來發揮它的振興、導向、協調、凝聚、美化和育人功能。

　　首先，任何一個企業的職工、管理者和股東，都具有雙重身份。一方面，他們是本企業文化活動的主體，其自身的言論與行動，會對企業文化的客觀形象作出貢獻或產生損害；另一方面，他們也會像局外人那樣，對本企業文化加以反映、認識和評價，并得出本企業的形象究竟如何的結論。這個結論就是他們頭腦中形成的關于本企業文化的主觀印象。這種印象首先是由企業文化的客觀形象所決定的，但卻不是由它唯一決定的，人的認識水平、價值觀念和特殊需求也參與決定。一般說來，企業內部的每一個職工、管理者和股東，對于本企業都有一個理想的企業形象要求，在進行對本企業文化的評價時，他們會將認識到的企業文化的客觀形象同自己的理想企業形象進行對比，并做出本單位的企業形象是好或是壞的判斷。這種情況下，就需要通過全方位的傳播讓他們去更精確的了解、認識客觀企業形象甚至按照他們的理想企業形象進一步改善本企業形象。因為，作為企業文化系統所有要素綜合表現的企業形象的評價，盡管最主要是由企業之外的社會公眾來作出，但是企業形象歸根到底是由企業之內的全體職工塑造出來的，主動權仍然掌握在企業職工手里，他們通過實實在在的工作而創造出來的客觀企業形象，在任何情況下都是評價的客觀基礎。所以，我們在探討企業文化的主要傳播對象時，應首先以企業中的全體員工為一級傳播客體。

　　其次，人們往往通過企業文化的外顯部分，即一切能表現企業文化的某種特質的物質形態或動作方式來理解企業文化的內涵。外顯部分是企業文化的最直接的外在體現，它容易觀察，但有時其代表的意義卻不易確切定義，即某種現象究竟代表哪種文化內容和意義，觀察者的理解是不會完全相同的，描述和解說上總是存在著或多或少的差異，有時甚至會得出相反的意義。一個企業的價值觀念、精神境界和理想追求是企業文化系統中的種子要素或稱為中心要素。企業本身并無價值觀，而是企業成員的價值觀。人人都有基本的價值觀，它通過個體行為及態度意向表現出來。當絕大多數成員的價值觀呈現大致趨同化狀態時，便使企業行為方式帶有了共同特質，企業文化在價值觀層面上達成了共識。多數情況下，企業員工的價值觀是不一致的，這使企業形成了許多“次文化”。按照帕特納姆和普勒1987年對沖突的解釋，目標的不一致或人們觀念不同造成的理解認識的偏異，總是導致沖突的根源。因此，企業文化內部傳播的意義還在于通過各種手段和方式，在企業全體員工中加強、深化交流和溝通，形成對企業物質文化、制度及行為方式、企業精神和價值觀的共識，以減少甚至消除企業內部沖突和分歧，從而便于以整合和一體化的風貌對外展示企業形象。

　　二、 企業文化內傳播中的主客體二重性。

　　傳播者本身即使首先應該是接受者，然后才是傳播者。只有當傳播者接受了企業文化的實質性內容，對企業文化的核心價值觀及其相應的體系又全面的認同和準確的把握時，才能夠在企業內部像普通的員工進行傳播。從這個意義上說，企業文化的內傳播者，主要指創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等必須首先自己接受本企業的文化，成為本企業價值觀的忠實信徒，是本企業精神的踐行者，然后才有資格去向普通員工傳播本企業的文化，向下灌輸企業價值觀和企業精神，才能夠準確地傳播本企業文化。

　　其次，企業的普通職工在企業文化的傳播中同樣要充當兩種角色，企業文化是體現在企業人活動的方方面面的一種看不見而又具有強大影響的力量，即使普通員工，他們能否正確理解本企業文化的實質性內容，作為一個很好的文化接受者，全面而有較為深刻地認識本企業的文化，并在自己日常的生產或工作實踐中去不斷地強化傳播，直接關系到企業文化的傳播效果，職工與職工之間的互動認同和相互傳播過程中，一方面作為企業文化的接受者，另一方面又作為反復傳播強化的基層實踐者，具有雙重身份，體現內傳播的主客體二重性。

　　另外，企業文化傳播中尤其要注意意見領袖的作用。傳播學認為，在信息傳播中，信息輸出不是全部直達普通受傳者，往往是通過意見領袖來傳播的，意見領袖（opinion leader）又叫輿論領袖，是在信息傳遞和人際互動過程中少數具有影響力、活動力，既非選舉產生又無名號的人。這些人是大眾傳播中的評介員、轉達者，是組織傳播中的閘門、濾網，是人際溝通中的“小廣播”或“大喇叭”。

　　企業文化在內傳播中一定要重視意見領袖作為傳播者與普通員工之間中介人的特殊力量。企業文化的內傳播要求創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等就必須首先向意見領袖正確傳遞本企業的以價值觀、企業精神、理想追求為核心、包括企業制度、習俗及體現企業理念的一切物質要素在內的綜合企業文化，并將他們自身的價值觀念、行為規范和個人利益統一、同化到整個企業中來。這樣，才能使得意見領袖在攝入信息時，消除錯誤、歪曲式的理解；并最大限度地減少他們傳播和擴散小道消息和流言蜚語的可能性，切實發揮好其積極進步的網絡紐帶作用。意見領袖作為傳播客體的特殊之處就在于他們在接受到信息后，會對這部分信息予以加工，進行再傳播和再擴散。這時，意見領袖們就成為了企業文化傳播的主體，發揮著傳播主體的作用。

　　三、 企業文化外傳播中的主客體二重性。

　　傳播理論認為，傳播可分為四大類，即個人傳播、人際傳播、組織傳播、大眾傳播，企業文化在對外傳播時尤其要善于借助以大眾媒體為依托的大眾傳播的巨大力量來取得更好的效果。

　　人們按照傳播媒介方式的不同，把大眾媒體的發展劃分為4個不同的階段--紙媒介的傳統報紙、電波為媒介的廣播、基于電視圖像傳輸的電視分別被稱為第一、第二和第三媒體，而伴隨INTERNET的迅速發展，新興的基于互聯網傳輸的媒體稱為網絡媒體即第四媒體（俗稱電子報紙）正在蓬勃興起。

　　統計顯示，因特網發展的速度超過了它以前的所有其他技術。前三類媒體盡管受到新興媒體的巨大沖擊，但仍保持有一定的長處。如印刷媒體除信息容量大外，還可長期保存、隨時取閱；廣播媒體適應了不同文化程度的聽眾，易于溝通；影視媒體傳播范圍廣闊，尤其能產生潛移默化的傳播效果。我們之所以強調互動媒體的作用，是因為以電腦、多媒體、信息高速公路為主體的信息“生力軍”，有著集報紙、廣播、電視等大眾媒介的優點于一身的高度綜合性。專家說，任何信息一旦進入互聯網，幾乎就可以同時被分布在世界各地的網民在自己的電腦屏幕上看到和隨機音箱中聽到�；ヂ摼W是唯一全球性媒體，而傳統媒體包括電視在內則由于種種局限（包括運營成本、意識形態等）而不能輕易跨越地域的限制。所以，企業文化在對外傳播中，除了要繼續利用傳統媒體的既有優勢外，更要注意跟上時代步伐，在今天的互聯網時代里借助網絡的無窮力量實現傳播目的。

　　大眾媒體中的職業傳播者主要進行采、寫、編、傳等活動，其中“采”是第一位的，如果企業經營活動中沒有很好的素材資料，編寫出來的東西必然缺乏生命力，索然無味，也就無所謂傳于不傳了，因為效果已可想而知。同理，依靠四大媒體的專職傳播者來傳播企業文化，必須先向他們進行一次傳播，使其頭腦中對本企業的文化有一個完整、準確的定位，這樣他們才能綜合運用各種傳播手段、技巧、謀略來和企業配合搞好企業形象的充分展示。企業文化最常用的外傳播手段主要是廣告。企業支付一定的費用，利用電視、電影、廣播等媒體、圖書雜志的封面或插頁、或通過影星、歌星的表演、精美的畫面、藝術的語言、生動的文字等來宣傳企業文化，只有先使廣告商真正理解本企業文化的精髓，才能把這種對提高企業知名度作用最為顯著的廣告活動，做得有聲有色。

　　另外，世界上眾多企業運用企業形象識別系統CIS(已經從Corporate Identity System發展到了Corporate Image System)來傳播企業文化和形象，其中精髓應該是企業的理念識別，這也是企業文化的核心實質。那么，在委托設計師進行設計時，必須首先讓設計咨詢機構，充分領會本企業的文化實質后，才能夠在設計中體現其內在本質性的理念，設計成果才有文化底蘊，在這一傳播過程中，設計咨詢機構充當了企業文化的接受者角色。當他將這一文化融入到了設計中去的時候，他又充當了傳播者的角色。

　　網絡時代，企業可以開辦一個企業自己的網站或宣傳企業的主頁，便于受眾的全面查閱和了解。根據傳播學中的守門人理論，在大眾傳媒中，存在著能決定什么性質的信息可以被傳播、傳播多少以及怎樣傳播的人或機構的把關者，即守門人。而守門人實際上是一個集選擇性接受者和傳播者于一身的二重角色。首先，他應是一位接受者。這時，他完全以普通受眾的心態和眼光來看待和審視這些未正式進入傳播渠道的消息資料，然后，他將選擇企業文化中的內容，向外傳播，擔任傳播者的角色。

　　普通社會大眾，在接受某企業文化的以后，也會充當傳播者，向更廣泛的領域和更廣泛的大眾進行傳播，他們不僅僅是企業文化外傳播的受眾，從某種程度上講，普通社會大眾的口碑，最具有傳播性。企業人或與企業具有商務合作關系的媒體為企業所作的企業文化外傳播，始終擺脫不了令人置疑的低可信度，只有第三方的.普通社會大眾的話反而具有可信性。不僅如此，他具有傳播面廣，傳播時間持久的特性。企業必須正確對待普通大眾的傳播力量，正確引導，及時糾偏不正確的傳播內容，極力維護企業文化在公眾中的正面形象。

　　四、 企業文化內外傳播中主客體的轉化。

　　企業文化是以價值觀為核心的關于企業整體狀況的綜合信息，它表現為企業獨特的行為方式。作為企業成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業文化，只有達到文化層面的認同，個體才能融入群體之中，成為企業的“真正”一員。應該說，這一群體同化過程無時無刻不存在信息傳播活動，沒有傳播，同化是難以實現的。企業中也存在著群體同化過程，具體表現為通過企業文化的傳播，使全體員工共享企業的價值觀、企業精神、經營理念，共同遵循企業規章制度，共創企業獨特的物質、精神風貌。因而，企業員工首先是以企業文化內傳播客體的身份而存在的。

　　同時，企業員工也是企業文化外傳播的主體之一。這是因為，企業文化外傳播的第一類社會公眾對象可以說是顧客，而顧客與企業發生了關系，是通過兩種形式來實現的，一是使用該企業的產品或享受該企業提供的服務，二是與該企業的職工進行直接或間接的聯系。簡而言之，一是借助于企業的物，二是借助于企業的人。顧客評價企業的依據，一是產品和服務的質量，二是職工對待顧客的態度。質量越高，態度越好，顧客頭腦中所留下的企業形象就越好。由于一個企業的產品和服務都是由企業中的“人”創造和提供的，因而，企業員工理所當然成為本企業文化向外傳播的一個窗口，只是他們中有的可能并沒有意識到自身的這種角色。實際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會參與企業文化的傳播。企業職工身上普遍存在的文明、道德等素養，和牢固樹立的服務、質量、顧客、競爭和創新等意識，構成了企業文化系統中的品質化要素。由于品質化要素被喻為企業文化的血肉，因此，企業全體職工即人的因素在展現和傳播企業文化時顯得至關重要。每個職工的素質及其外觀，實際上都會影響到公眾對其所在企業的評價。所以，企業中的每一位員工都應強化自己也是“企業文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現上注意要符合企業規范，不至于給企業形象抹黑。

　　系統理論告訴我們，企業是開放的系統，它與環境處于經常的輸入——輸出關系中。邊界延伸者便是這種關系的中介者，直接承擔了企業與環境的傳播活動。邊界延伸者主要是指企業中那些在與環境聯系中一定程度上代表企業某種形象并發揮連接或擴大企業影響的部門及其組成人員。他們具體負責從環境中獲取資源和能量，又把企業產品推向環境，使企業獲取利益。邊界延伸者的另一個重要作用便是代表企業向環境輸出信息以影響公眾輿論和行為。這些延伸者如公關人員、接待人員、服務人員等實際充當了企業某一方面的形象代表，而企業領導者則是企業整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態度都會引起公眾對該企業本身的理解。這種公眾形象又使人們直接聯系到企業的產品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業的全面認識。好的企業文化可以給企業帶來巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業文化將阻礙公眾對企業的認同，從而使企業的發展處于極其不利的境地。

　　很顯然，企業組織中的很多部門和成員都不同程度地扮演著延伸者的角色，這樣才能使企業與環境的聯系得以保持并處于經常狀態。如營銷代理和采購代理、市場部門和廣告部門、公關部門、招聘部門、傳播顧問和解說者、接待部門等，他們通過接受環境的反饋了解企業行為缺陷，為企業調整提

　　供政策咨詢。 另外，值得指出的是，從一定意義上說，企業中設立的所有部門及全體成員都具有邊界延伸者的意義，而且延伸者的作用發揮也并非只通過業務行為加以表現，它實際上集中在幾乎所有的企業組織行為之中。

　　從以上分析來看，其文化傳播不單純是傳播與接受的關系，而是具有交替互換的多種主客體的傳播與接受的關系，主客體二重性是十分明顯的企業文化傳播屬性。

　　參考資料：

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論企業文化4

　　[摘要] 企業文化的內容和形式都應隨著企業發展和時代的變化而變化。企業文化只有不斷創新才能使企業適應社會和環境的變化，與時俱進，促進企業方針和目標的實現。從文化的視角論述了企業文化創新的內涵，當代企業文化創新的模式，并指出企業文化創新過程中需注意的問題。

　　[關鍵詞] 文化企業文化企業文化創新

　　文化是指人類社會實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，其特征主要體現在四個方面:穩定地延續性，嚴密的倫理性，突出的人本性和進取的奮發性。文化不是僵死的和一成不變的，而是處在動態的發展過程中的。而作為亞文化的企業文化具有文化的一切特征，自然也是動態的、發展的。在現代企業里，隨著經濟體制的轉換，現代企業制度的建設、科學技術的發展以及人們自主意識和自我意識的增強，企業文化的內容和形式都應隨著企業發展和時代的變化而變化。企業文化必須不斷創新才能使企業適應社會和環境的變化，與時俱進。否則，以企業文化的不變來應實際環境的豐富多變，只能使企業文化的源流枯竭，使企業文化失去應有的生命活力。因此，企業文化既是一個發展的過程，更是一個創新的過程。

　　一、企業文化創新的內涵

　　近年來，企業的內外部環境發生了巨大的'變化，企業經營理念和價值觀念發展了重要變化。由于價值觀和經營理念是企業文化的核心和靈魂,是判斷企業行為的標準,也是指導企業發展的精神動力。因此，企業經營理念和價值觀念的變化必然帶來企業文化的深刻變革。

　　1.協作文化�，F代企業是由一群具有共同目標且相互依賴的分屬于不同組織或部門的決策者組成的團隊。協作是保持這個團隊穩定、和諧有序狀態的重要機制。一旦缺乏決策者或者組織部門之間的協作，企業的運作就會出現障礙,企業的穩定就會遭到破壞，如果個人的能量不斷增強,但整體協調的情形不良,只會造成混亂,從而使企業的管理更加困難，進而影響團隊目標的達成。因此,企業管理實質上就是一種協調活動。發揚團隊精神，在企業內部營造在上下級之間、企業各部門、各員工之間平等、和諧、團結、友愛的融洽關系就至關重要。

　　2.速度文化。在當今新經濟時代，由于信息和網絡技術的迅速發展，“速度”已成為企業贏得競爭優勢的一個重要的工具，誰在時間上搶占了先機，以最快速度滿足了顧客需要，誰就獲得了市場盈利的更大空間，這使得企業把速度看作是嬴取競爭優勢一個重要砝碼。特別是在產品、價格、服務等方面無法與對手拉開距離時，速度無疑成了企業最關鍵的競爭手段。因此，培育一種重視速度的企業文化成為當務之急。

　　3.學習文化。彼得·圣吉指出:“在某些層次上,個人學習與組織學習是無關的,即使個人始終都在學習,并不表示組織也在學習。但是如果是團體在學習,團體變成整個組織學習的一個小單位,他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣,進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準”。之所以要構建企業的學習文化，就是因為團體的智慧高于個體的智慧,團體能放大個體的力量。特別是當今社會知識正以爆炸速度在快速增長，知識更新速度加快，企業持續運行期限或生命周期受到嚴峻挑戰。企業只有培養自己的整體學習能力，才能豐富知識和提高企業快速適應環境的能力，在競爭中贏得主動。因而在企業內部形成一種重視學習、善于學習的文化氛圍，將企業打造成為一種學習型組織將是企業文化建設中的一項重要內容。

　　4.形象文化。企業形象是公眾對企業在運作過程中表現出來的行為特征和精神風貌的總體評價和綜合性反映。良好的企業形象，對內能提高員工的工作積極性和工作熱情，增強企業的內聚力，對外可優化企業外部環境，提高企業的知名度和美譽度，獲得消費者的好感，進而增強企業競爭力。因此，企業要在員工中進行形象文化教育，教育員工要像愛護眼睛一樣愛護企業形象，樹立以質量求生存，以管理增效益，以科技求發展的主導思想，面向市場，面向大眾，以優質產品取勝，以優質服務取勝，以良好的企業形象，贏得社會良好的聲譽。

　　5.創新文化。創新是一個企業的靈魂，是企業生存和發展的重要基礎，企業只有通過自身的創新才能應對快速變化的不確定性。特別是在科學技術飛速發展、經濟全球化激烈競爭的今天，面對復雜多變的市場需求，創造性和靈活性已成為企業最寶貴的資源，創新不再是少數管理者或技術人員的事，企業更要重視全體員工積極性和創造性的發揮。因此，企業要重視和培養職工個人的獨立性、個性和靈活性，激勵創新，最大限度地發揮全體員工的創造熱情和團結協作的“團隊精神”，形成創新型企業文化。

　　6.融合文化�，F代企業之間的競爭已不再是傳統工業時代那種你死我活的競爭，企業為了提高自身的競爭優勢，整合資源，更多的是尋求一種“雙贏”的共生關系，既在競爭中合作，又在合作中競爭。而企業文化的融合是這種“竟和關系”能否有效的前提。因為企業各自創業史、經營發展目標、員工素質不同，因而各自形成的文化也不同，沒有企業文化的融合，就會出現貌合神離的狀況，很難做到真正的有效合作。

　　二、企業文化創新的模式

　　根據約翰·科特的觀點，企業文化的創新模式是一個自上而下的過程，企業高層領導是這個過程的發起者和倡導者，在這個過程中起著特殊的重要作用。他們首先要根據企業發展的戰略規劃和戰略目標確定企業發展的經營體制和經營方針，為了確保他們所倡導的經營理念得以貫徹實施，他們一方面要進行大力宣講經營體制變革的必要性,另一方面又要對企業的各項管理制度如用人、獎勵、晉升、考核等制度進行改革，同時身體力行帶頭執行,以促使新的經營方式的產生。而新的經營方式如果行之有效的話,就會產生新的成就與業績,顯著的成就與業績就會促進企業行為規范的逐漸改變以及企業共同價值觀念的逐漸改變,從而形成新的企業文化。

　　三、企業文化創新應注意的幾個問題

　　1.新的企業文化培育不是一蹴而就的，企業高層領導者應當充分認識到企業文化建設困難的艱巨性和復雜性。這是因為企業文化具有穩定性,企業文化的創新要在排除陳舊企業文化觀念阻礙的基礎上,改革與實現環境不相適應的傳統行為,倡導與建設新的價值觀念與行為準則，這可能還會涉及到企業內部關系、利益的調整。因此，為確保企業文化創新收到令人滿意的效果，企業高層領導者必須有充分的思想準備。

　　2.要高度重視企業新的價值標準的確定。由于價值觀是企業文化的靈魂，因此，企業新的價值標準的確定是企業文化創新最重要的工作。企業新的價值標準確定要堅持四個基本原則:（1）企業價值標準要科學、簡潔，有鮮明的特色;（2）企業價值觀要體現企業的經營哲學、宗旨和戰略發展方向;（3）企業價值觀應與企業員工的認可程度、員工的基本素質相協調，標準過高或過低都難以達到預期效果;（4）確定新的企業價值觀要認真廣泛聽取各種意見，要經過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地提煉出既符合本企業經營特點又被員工認同的企業價值觀。

　　3.要具有鮮明的個性。企業文化創新要體現本企業的風格和特色，要有鮮明的個性特點。因此，培育什么樣的企業文化，塑造什么樣的企業形象，倡導什么樣的價值觀念，提倡什么樣的企業精神，都應從本企業的實際情況出發，切莫照搬照套，生搬移植。在企業文化創新中，要突出企業特色和體現個性，就不能舍棄優秀的文化傳統，這是挖掘自己具有個性的企業文化的著眼點，只有從文化傳統中提煉出為現實的企業文化可用的養料，企業文化這棵大樹才能根深葉茂。

　　4.要堅持企業文化創新的動態發展觀。企業文化是一定時期歷史的產物，是為企業經營發展服務的。因此，當企業的內外環境、經營條件、經營戰略變化時，企業要不斷對企業文化進行調整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。

　　參考文獻:

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論企業文化5

　　1 企業文化管理的定義與特點

　　1.1 企業文化的定義

　　企業文化的一般定義是指企業在生產經營的長期實踐活動中逐漸形成具有本企業特色的價值觀念、行為準則、員工素質以及與之相應的制度載體的總和。這一概括包括三層含義：企業文化是在企業長期生產經營和管理中產生的，它為企業的經營管理服務。企業文化的核心是企業群體的共同價值觀，它屬精神文明范疇。企業文化又不等同于精神文明，而是企業一系列精神文明成果的抽象、升華和規范，它是企業群體共同價值的反映，要求每個企業職工接受、傳播和遵從。從直接意義上來說，企業文化主要包括企業共同價值觀、企業精神、企業家精神、企業理念等。

　　1.2 企業文化的特征

　�。�1）精神性。企業文化是一種以人為根本，以精神為導向的管理方式，它屬精神文明范疇。要在一定物質文明基礎上產生，與一定物質文明水平相適應，同時也對物質文明水平的提高有強大的反作用。

　�。�2）集合性。企業文化是一種群體文化，是企業職工價值觀的集合。

　�。�3）微觀性。企業文化是一種微觀文化，它要受一個國家、一個地區或一個民族宏觀文化的影響，但必須有自己的個性和特色，不能用整個國家、地區或民族的宏觀文化來代替企業文化。除此之外，企業與企業之間，也應有文化差異，不能千篇一律。

　�。�4）社會性。企業文化是企業共同價值觀的反映，要受一個國家社會制度、法律制度以及意識形態的影響，具有社會屬性。因此，一個企業的文化建設不能脫離國家社會制度、法律制度的要求和宏觀文化的影響去搞“世外桃源”。

　�。�5）可塑性。企業文化不完全是自發產生的，需要在一定基礎上進行挖掘、整理和概括，同時還需要在實踐中不斷充實和完善。企業文化也有一定的相對穩定性，它的產生和塑造，都要受一定客觀基礎和條件限制，不能也不可能一時一變或任意塑造。

　　2 企業文化在企業管理中的戰略定位

　　2.1 企業文化是企業綜合競爭力的基礎

　　當前市場競爭越來越激烈，企業要想在激烈的競爭中尋求發展，首先企業的綜合實力要過硬，而企業文化是企業競爭力的基礎，企業只有強大的核心競爭力才能夠在如此激烈的市場競爭中勝出。企業文化關系到整個企業員工對自己企業的認可程度，而這種認知度在在很大程度上影響員工的效率。眾所周知，人才是最關鍵的戰略資源，一旦企業員工可以通過企業文化對企業有高度的認同感，并愿意為企業工作，貢獻自己的價值和實力，將能夠在很大程度上提高企業的核心競爭力，最終促進企業的發展。企業管理活動的有效開展關系到企業綜合競爭力的提高，與企業自身的規模密切相關，而企業文化是影響企業綜合競爭力的核心要素，沒有企業文化的指導，企業管理活動將是無目的的機械活動，無法使員工對企業產生忠誠和責任感，也不能形成企業凝聚力。

　　2.2 企業文化為企業發展指明方向

　　對于企業的發展，最重要的不是發展的速度，而是發展的方向，只有企業自己明確了未來的發展方向，才能最大程度確保成功，也有利于發展的持久性和穩定性，而且還可以避免出現更大的錯誤使公司遭受巨大的損失。在企業發展方向的確定上，企業文化確實可以發揮更突出的作用。眾所周知，企業文化并不是隨著企業的誕生而誕生的，它是隨著企業發展不斷總結完善起來的，在這一過程中也得到了所有企業參與者的共同認可，因此，企業文化具有高凝聚力，代表著整個企業的精神意志，而這種精神也是價值觀的體現，企業員工的價值通過這一企業文化展現出來，進而就能夠有效地保障其發展方向的有效性和準確性。

　　2.3 企業文化有助于企業品牌的塑造

　　品牌形象是現代企業競爭力的重要標志，也是企業軟實力的綜合體現，良好的企業品牌形象可以無形中提升企業的競爭力，為企業帶來更多的潛在客戶，有助于促進企業市場份額的增加。在目前的市場發展中，企業品牌越來越受到消費者的重視，這也要求企業的管理者要注意塑造自己企業的品牌。企業文化的作用同樣明顯，企業品牌實際上是一種知名度的問題，這種知名度在一定程度上受到企業文化的影響，好的企業文化可以有效地提高企業的知名度。

　　3 企業文化與企業管理融合發展的舉措

　　3.1 通過科學的管理制度，積極孕育企業文化

　　企業的管理制度是維護企業良性發展的重要保障，沒有企業管理制度，企業便不會有長足的發展。企業文化是企業發展的精神指引，因此，只有在企業管理制度中孕育出來的企業文化，才可能更好促進企業管理制度的順利推行，更好的促進企業的發展。首先，企業管理者對于企業的員工要進行社會責任感、主人翁意識等多方面的熏陶與教育，不斷提升員工的思想，讓員工的思想和境界與時俱進，與企業發展同步，唯有如此，企業管理與企業文化才能更好的融合發展。

　　3.2 積極構建企業發展的'和諧環境

　　企業發展受內部環境的影響是比較明顯的，如果企業內部勾心斗角、你整我多，都以個人利益為主，而不顧企業利益，那么，長此以往，企業便沒有發展的動力和凝聚力。而和諧、積極向上的內部環境，則會將凝聚企業員工的力量，齊心協力，共同促進企業的發展。因此，企業管理與企業文化的融合發展，必然需要企業的和諧環境，一方面，制定科學的企業管理制度，企業管理制度一定要符合企業發展的實際，不能浮躁于表面，要得到員工的響應，順民心、得民意。另一方面，搞好獎懲機制，為員工提供各種上升的空間，激勵員工的工作熱情，積極引導員工將自身追求的價值與企業的戰略發展目標有機結合，積極鼓勵員工在企業這個大家庭中努力實現自己的價值。

　　3.3 加強制度建設，強化企業文化熏陶，促進二者融合

　　企業文化建立起來之后，企業的發展一定要更好的適應企業逐漸形成或已經形成的企業文化，因此，我們首先要加強制度建設，通過完善這些規章制度，為員工提供上升發展的空間，激勵員工積極向上，為企業的發展貢獻心力。其次，我們一定要建立長效管理機制，保證企業文化健康成長。通過建立獎懲激勵機制、考評機制、教育培訓機制等等，讓員工明白在企業發展中，自己有發展的機會，只有將自己的目標與企業發展的目標統一在一起，才能更好的實現人生價值，從而積極努力的為企業的發展努力，從而促進企業文化與企業管理的有機融合。再者，對于企業員工，我們一定要進一步強化其對于企業文化的認識，通過管理促進其對于企業文化的理解，通過各種文化宣講活動，讓員工更好的傳承、發展企業文化，并用企業文化衡量自己的言行。同時可以開展學習與評價活動，通過一名員工或者幾名員工，帶動其他員工不斷向企業文化看齊，向企業的發展目標看齊。

　　4 結語

　　企業文化是企業管理的內核精神，具有時代性、個性和統一性，能促使企業管理向著更好、更精的方向發展，并且約束企業的行為，使其不受誘惑，遵紀守法，堅持良性發展。

論企業文化6

　　員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

　　為何公司人才流失率如此之高?造成公司員工流失的原因主要是因為企業和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構建可以實現人的自主能動性的開發，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。

　　由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內在激勵才能達到。如公司對進入企業的員工，會有意無意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導致核心員工和優秀人才內心極為不滿。這種反應和變化很快就會落實到具體行動上，即準備離職。

　　他們認為，這樣的企業和這樣的老板已經不值得他們再為此付出任何努力了。

　　作為人力資源管理者，薪資水平與外部同行業、專業相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導致企業薪資制度的外部非公平性和低競爭性;同時，待遇的內部公平性問題更是突出，做多做少都一樣，業績突出的員工卻得不到應有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒有涉及，即使有規定也得不到落實。

　　對企業長期雇用的`員工來說，好的發展空間、合理的職業規劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。被聘在某個固定崗位上的員工很少有機會針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機會從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說，如果員工發現在企業無法實現其職業生涯規劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業去。

　　工作權責不分，有的工作無人做，有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業薪資制度提供科學的薪酬設計，導致只對計件制員工按工作量發放加班工資，而對那些技術和管理崗位的員工，特別是工作表現突出，占據核心崗位的技術、管理人員的加班熟視無睹。另一方面，因為企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰。即使在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”!

　　開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要�？茖W的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業文化，大多數離開A企業的員工認為自己難以融入這個企業。部門之間、員工之間存在著嚴重的溝通障礙，有事互相推諉的現象隨處可見，使員工感覺工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態中，感覺很孤立。

　　另一方面，企業文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。公司領導對員工批評的多，表揚的少，工作中缺乏科學管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責或批評，卻不給予正確的引導，引起員工的反感情緒，將工作當作一種負擔，滋生離職心理。

　　要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問題。同時，面對企業已經出現的人才流失問題，我們也應該采取積極主動的方法予以應對。

　　提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。由于企業越來越靈活的用工和薪酬設計，員工個人對職業素養和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現為能否支付員工高于同行業的待遇，組織是否關注員工的薪金和福利，有沒有穩定員工收入的行動和計劃，組織是否分配公平等多個方面。還要體現薪酬的內外部平衡，即在企業內部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻相比，獲得合理的薪酬;在企業外部，要讓員工與同行業員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。

　　通過提升企業效益和員工業績來改善員工的工作和生活條件。企業不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業績。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。

　　第三，通過優化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業應意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高�？梢詮奈鍌�方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)/3×自主性×反饋度。通過優化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。

　　工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激;使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力;增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。工作豐富化，通過在工作內容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務更加熟練時，提高其工作量，同時相應地提高待遇，員工會獲得更大的成就感。

　　建構優秀的企業文化和讓員工認同組織的文化。員工的態度和對未來的認知會受到他們是否認同組織文化的影響。不管企業文化是何類型，它能否被員工認同和接受，是影響員工離職的關鍵。因此，讓員工個人的目標與組織的目標協調一致、使員工價值觀在現實中得到體現、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織，才能保證企業文化功能的實現。只有組織文化是有益于組織發展和員工利益的，員工才會有認同感。

　　防止企業內部拉幫結派，積極倡導誠信的企業文化，在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

論企業文化7

　　現如今，旅游業已經成為國內外的一個重要產業，在當前激烈的市場競爭環境下，旅游企業之間出現了各種不同手段的較量，企業文化將成為企業間競爭的一個核心元素，與企業文化之間的較量同時出現的還有價格、資源、服務項目等等，從各個方面強化自身是當前旅游企業生存和發展之道。綜合各個方面的競爭來看，旅游企業的文化競爭地位日趨重要，成為企業核心競爭力的一個重要保障。

　　1、旅游企業文化建設過程中存在的問題

　　從我國旅游企業文化建設的現狀分析，企業文化建設總體趨勢完好，比如說許多旅游企業文化建設這一環節能夠明確投入，在對企業文化建設上的認識也有所加深，這些都是旅游企業對企業文化建設重視的表現。盡管如此，在企業文化建設過程中，許多旅游企業還存在著一些問題，對企業文化建設的實用性方面和在企業文化建設的思想建設方面等都還存在著一定不足，需要引起注意。

　　首先，從旅游企業文化建設的意識上來說，一些中小旅游企業在文化建設過程中還存在不足。這種對企業文化建設認識上的局限性在一些規模相對比較大的旅游企業來說表現的不是很明顯，因為這些規模較大的企業在發展過程中通過不斷的總結和反思，基本上已經形成了一定的企業文化理念，對企業文化建設的重要性有了獨特見解，加之這些企業在運作上也相對比較規范，有相對規范的企業文化建設理念。那么，與之相對的一些小型旅游企業則不然，對于企業文化建設的領悟還僅僅停留在一個相對較低的層面，企業文化建設在內涵上還有所欠缺，對于本企業內部的文化建設還不夠重視，而這種不重視恰恰導致了企業文化建設過程中會有所欠缺，阻礙了企業的發展。

　　其次，旅游企業文化建設略顯急于求成。在企業文化建設過程中，急于求成所導致的后果不僅僅是企業文化建設力度不夠，更加會導致企業文化建設效果不明顯。在許多旅游企業中，企業領導者想通過企業文化建設在短時間內提升企業的整體競爭力，但是卻忽視了企業發展的自然規律，過于急切的將企業文化建設成果體現出來的做法往往起到相反的作用。同時，在企業文化建設方面呈現的過于急躁的狀態，更會使企業內部領導與員工之間無法達成共識，阻礙了企業凝聚力的形成。

　　第三，旅游企業文化建設過于感性�！叭诵曰�”觀念在企業文化建設中的作用是顯而易見的，而且在當前環境下，許多企業在文化建設方面都在大力提倡人本觀念，要在企業文化建設中尊重員工的個性化發展，但是，這種人本觀念在一些旅游企業中卻被理解為“感性”，甚至是過于“感性”，將“感性”應用到企業文化建設中是正確的，但是過于“感性”就會導致企業在進行文化建設過程中缺乏理性觀念，阻礙企業文化建設的效果體現。

　　2、企業文化建設對提升旅游企業核心競爭力的重要作用

　　從目前來看，無論是任何一個企業，在核心競爭力的競爭過程中不僅僅體現為經濟實力和技術實力的競爭，還體現為文化層面的競爭，企業文化在當前環境中已經成為了企業發展和進步的一個重要元素。那么，在旅游企業中亦是一樣，企業文化建設對于旅游企業來說更是一種核心力量，是促進旅游企業實現科學化和人性化發展的一個重要保障，是提升旅游企業核心競爭力的重要因素。

　　2.1企業文化建設有利于提升旅游企業的管理水平

　　企業管理在企業中屬于一種硬性的規定，管理者可以通過許多硬性的規章制度來對企業實行有效管理，甚至在某些時候可以略顯強制性，通過許多規章制度的強制落實，能夠在很大程度上促進企業在管理上實現規范化。同時，許多旅游企業在管理過程中借鑒其他企業的管理經驗，將管理經驗應用到本企業內部，在一定程度上也起到了很好的效果。但是，僅僅靠硬性的管理和一味的引進經驗來支撐的企業管理是不夠的，還需要對企業管理施行“軟化”。所謂“軟化”，就是在企業管理一系列規章制度等硬性條件下，同時建立與企業發展想適應的企業文化建設，這樣，就實現了企業管理的軟化�？梢哉f將企業管理“軟化”并非是對企業管理“弱化”，尤其是在旅游企業中，加強企業文化建設恰恰能夠在很大程度上促進企業管理的有效展開。雖然在許多旅游企業中都制定了一系列的獎勵和激勵制度，使員工在付出的后能夠得到一定的回報，但僅僅憑借著物質上的激勵是不夠的，還需要從精神上對員工體現人文關懷，讓企業員工能夠在企業日常管理過程中積極服從上級安排，在遇到問題的時候能夠站在企業的角度來思考問題�？梢哉f，企業文化建設的效果好壞可以直接表現在企業的日常管理中，比如說天津中國青年旅行社在價值觀建設方面，就體現為“敬業、忘我、親和、精益”這幾個方面，這種價值觀念的熏陶是企業員工能夠在企業進行管理的時候從企業出發，自覺配合企業的管理，亦能夠在企業管理出現問題的時候，幫助企業領導者對企業管理中存在的問題加以指正。因此說，企業管理作為旅游企業核心競爭力的一個重要體現，離不開企業文化建設的支持。

　　2.2企業文化建設有利于促進旅游企業形成完善的激勵制度

　　從目前來看，許多企業在提及激勵制度的時

　　候就會想到工資激勵，很多企業領導者將激勵制度簡單的看作是企業要在員工為企業做出一定貢獻的時候，給與員工一定的物質獎勵，但是，僅有物質獎勵的企業激勵制度是不完善的，也很難實現企業實際激勵的效果。在企業激勵制度的構建過程中，不僅僅需要物質層面上的激勵，更加需要精神上的激勵。企業文化建設在企業內部來說能夠起到團結員工，激勵員工的作用。將企業文化建設融入到企業激烈制度中去，從人性化角度出發，建立健全旅游企業的激勵制度。

　　2.3企業文化建設有利于提升旅游企業的品牌競爭力

　　品牌競爭力不僅僅體現在一些服裝、電子、家居等行業中，在旅游企業中也會有所體現，旅游企業的核心競爭力提升在很大程度上也表現為企業的品牌競爭力。在我國大大小小的旅行社有很多，但在每個地區總會有令消費者信得過的幾家旅行社，就全國范圍來所，中國青年旅行社在各個地區的分社的影響力顯得都頗大，追其根源，就來自旅游企業品牌的影響力。企業的品牌不僅僅包含產品的質量和服務的質量，還在很大程度上受企業文化理念的影響，中國青年旅行社的影響力之所以大，品牌效應之說以高，在很大程度上取決于其企業文化建設能夠吸引消費者，能夠讓消費者信賴。幾乎在中國青年旅行社的各個分社里，都將“以人為本、顧客至上”作為服務理念，將“實事求是”作為工作作風，在價值觀上推崇“敬業、忘我”，這些都屬于企業的文化建設，尤其是在天津中國青年旅行社中，更是在以旅游為基礎上，不斷推進客運、電子商務等服務，塑造品牌效應，提升其品牌的影響力。

　　2.4企業文化建設有利于提升旅游企業的文化競爭力

　　企業文化建設在旅游企業中的`作用直接表現在提升企業的文化競爭力，促進企業文化競爭力的提升。加強企業文化建設，能夠有力的促進企業內部員工與員工之間、員工與領導之間、領導與領導之間形成統一的思想，共同的價值觀念，統一

　　的思想，共同的價值觀念，統一的思維方式和行事作風，企業文化建設能夠有效的將旅游企業內部的各種力量整合起來，使文化競爭力明顯的表現出來。

　　2.5企業文化建設有利于提升旅游企業的執行力

　　執行力作為企業核心力的一個重要組成部分，在企業中起著積極的作用，促進了企業的發展和變化，使企業能夠迅速的汲取信息，獲得更廣闊的發展空間。企業文化建設在企業執行力方面有著突出作用。企業中，完善企業文化建設能夠更加促進企業領導和員工形成相對先進的思想，使他們的行事作風具有一定的統一性，在執行過程中具備一定的思想基礎。毫無疑問，加強企業文化建設，能夠促進旅游企業執行力的提升，使企業在競爭面前不乏方向感，使得企業決策更加明確。

　　2.6企業文化建設有利于提升旅游企業支持力

　　在許多企業家眼里，片面的將企業的支持力看作是企業財力和物力的綜合體，而忽視了企業文化建設所得到的力量，這種觀點不僅僅是片面的，更是缺乏科學依據的，尤其是在旅游企業中，將企業的支持力僅僅局限于財力更是不正確的。那么，在旅游企業中，普遍存在著一個特點，即企業本身就是針對文化進行的，需要文化的支持和作用，企業中離不開文化的因素，即使是企業財力的支持也離不開文化元素。因此，在旅游企業獲得企業支持力的時候，需要文化建設的參與，只有這樣，才能夠真正的提升旅游企業的核心競爭力。

　　總之，旅游企業的文化建設對于企業核心競爭力的作用是顯而易見的，加強旅游企業的文化建設，通過文化建設促進企業核心競爭力的提升，從而促進旅游企業在復雜的市場競爭環境中能夠擁有自己的優勢�？梢�，企業文化建設對整個旅游產業來說也是至關重要的，將旅游企業的文化與其競爭水平聯系起來，從而促進旅游企業核心競爭力的提升，這將是企業家的明智之選。

論企業文化8

　　李四新 現代員工培訓是企業的一種投資，是讓員工通過持續的學習，提高其知識、技能水平，影響其態度，最大限度地使員工的技能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。

　　一、當前企業文化培訓存在問題

　　（1）培訓工作的實效性不夠理想

　　首先，很多企業人力資源部注重培訓計劃布置的周密性，但是實際行動起來卻缺乏后期足夠的關注，一線管理者認為培訓是人力資源部門的事情，對培訓結果如何卻不太關心，最終培訓只是流于形式。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。

　　其次，企業的培訓沒有風險意識，對人才的流動和人才的流失沒有高度重視，培訓工作忽視了培訓遷移的情況，導致了培訓了優秀的員工，但是卻離開本公司，形成“馬太現象”。最后，培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合，出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓工作中往往培訓課講得很好，可不知怎么用；理論性很強，實踐的指導性很差；聽的時候體會很深刻，用的時候不知從何入手。

　　（2）只培訓少數成員

　　有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選，有發展潛力的人員，有的領導認為單位的'現時工作最主要，還有的單位忽視了管理人員的培訓，只培訓一般的員工，員工培訓作為企業人力資源開發中的一環，是一個系統工程，任何群體的缺失都可能形成“木

　　桶效應”，因此員工培訓工作中存在培訓人員的差異，這樣的培訓沒有任何效果。

　　（3）培訓方式單一

　　目前在公司采用最多的方式就是課堂學習，這樣的培訓，形式枯躁，沒有吸引力，強調觀念的灌輸，缺少與生產經營相結合，結果是流于形式，收效不大。

　　二、現代企業文化培訓的發展方向

　　1．企業培訓呈現高科技趨勢

　　如今科學技術飛速發展，在科學技術就是生命力的時代，多媒體技術被廣泛地運用于企業培訓工作，如企業E- learning系統、KM系統等通過運用多媒體技術進行人機對話、自我輔導培訓、利用終端技術互聯網進行規模巨大的遠距離培訓等等，這種技術創新，能使員工獲得新知識和新技術的速度大大加快，使企業可以迅速適應市場的快速變化。

　　2．企業培訓的深層次發展

　　現代企業的許多要素，如管理、經營、銷售，乃至文化理念，都有許多相通之處，培訓工作要向各個領域滲透，還要加強對職工的形勢任務教育，崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質的提高，增強職工參加培訓的自覺性和主動性，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習進取和創新來提高效率，堅定職工搞好培訓的信念，提高自學能力，做好長期學習的準備，形成高科技、深層次、社會化、高質量，形成“學習型企業”除了員工知識和技能的培訓，可通過一定的形式，向培訓企業文化、團 隊

　　精神、勞資關系等方向發展，使企業行為進入更深層次的領域。

　　3．培訓的計劃性和系統性—戰略性

　　培訓工作既要講究計劃性，要提高各級管理者領導的科學管理水平全面提高企業管理科學化程度，做出月、季、年培訓工作計劃；還要講究系統性，就要有一個科學和規范的組織程序和操作程序，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，

　　4．培訓的針對性和實用性

　　進行有針對性地培訓，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，認清員工培訓的特點，從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術，使培訓更加貼近業務一線。要堅持培訓工作的實用性，就要打破條條框框的束縛，不拘泥于形式，可以通過崗位練兵，調動員工積極學習技術的熱情，激勵高素質員工。還要使培訓的整體部署與企業發展戰略緊密結合，重點培養員工的某一項緊缺技能，使其迅速掌握，盡快應用到實踐中去。建立和完善培訓的管理、考核和激勵制度，加強適應性培訓的組織與協調、檢查與考核，確保培訓不走形式， 取得實效。

　　三、企業文化傳播新模式

　　企業文化傳播方式大致分為對內和對外兩種傳播，一般對內傳播包括企業內訓、內刊、企業內部員工標桿等，對外傳播包括外部品牌宣傳、企業形象宣傳等，兩者傳播方式有很大區別，不過其內在核心價值觀的統一是兩者緊密聯系的核心。

　　1.企業文化對內傳播

　　第一種形式是公開課，是在最短的時間內傳播最大信息的文化培訓方式。公開課可以請社會知名專家講授，也可以是內部資深培訓師傳受，公開課的形式優點是時間短，收效快，不足是受眾參與程度低，理論性強，實踐性差一些。

　　第二種形式是即時培訓.抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《天下萬合》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能

　　特點一：試行時間久，效果良好特點二：即時即刻，發現問題，解決問題特點三：抓住實例，現場剖析，印象深刻特點四：統一人員動作、觀念、技能，提高效率特點五：培訓結果公開發表，形成共識現場授課。這樣的文化培訓最能與生產一線結合，與員工零距離接觸，文化不再是紙上談兵，最大限度讓員工參與企業文化，不足是系統性較差，現場不定性因素太多，不易管控。

　　第三種形式是樹立內部標桿。所謂內部標桿，就是在組織內部樹立學習榜樣，包括榜樣經理、榜樣區域、榜樣銷售代表、榜樣專賣店等等�！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”。企業如果善于樹立榜樣讓大家學習，其學習效果可能是其他培訓方式無法比擬的。

　　第四種形式是視頻學習。包括兩種具體方式：一是買來視頻課程，讓員工集體觀看，二是購買培訓公司的網絡視頻課程，讓員工隨時上網學習。這一方式目前正在為許多小的公司所采取。但是，在“自由放任”的條件下通過視頻學習往往效果并不好。要解決視頻學習的效果問題，需要“創造性學習”。所謂“創造性學習”是指，要采取兩種輔助性學習手段：一是，在要求營銷和銷售人員自行上網收看視頻課程時，營銷培訓經理要為每一個要求學習的課程列出相對的試題，以便對營銷和銷售人員的學習情況進行評估，并與績效考核指標掛鉤，否則營銷和銷售人員可能并不認真收看視頻。二是，營銷培訓經理在組織營銷和銷售人員集中進行視頻課程學習時，自己要事前“消化”視頻課程，并將視頻課程中老師所講述的內容與本公司的實際營銷和銷售工作結合列出若干問題，在學習的過程中，每收視一部分的內容后，詢問大家“記住了哪些概念、觀點和方法”，同時拋出一個或多個與現實工作聯系緊密的問題，讓大家充分展開討論。

　　第五種形式是讀書活動。這是一種成本極小，但效果正面的培訓方式。一方面它可以使員工從讀書中學習到知識和技能，另一方面可以培養員工自我學習的能力。采取這一學習方式的一般組織方法是：管理者精心選擇一部分實用性強的圖書，每一個時間段(比如一個月發給員工一本，要求其在業余時間閱讀，并在規定的學習周期結束時將員工集中起來，讓每一位人員分享自己記住了什么概念、觀點和方法，以及與公司和自己的現實工作的聯系。為了有效地激勵廣大員工真正地看書學習和積極分享心得，可以采取一些小而有意義的獎勵。

論企業文化9

　　企業以銷售利潤為生存的根本，銷售利潤靠人來實現，而要實現人的創造力，靠的就是企業的文化。有文化就有利潤，有利潤就有企業的長治久安，就有企業的發展動力。因此，打造一個好的企業文化就是成就一個非凡的企業管理者最核心的任務。

　　好的企業文化應該以“人”為核心的貫穿力，通過對人的價值認同去實現企業的高速發展，中國有句俗話叫“一人興邦”，意思是說一個人的智慧可以改變一個國家的命運，那么一個人的智慧就自然可以改變一個企業的命運了。

　　那怎樣才能實現人才的一人興邦呢？問題的最核心就是建立起適合人才成長的機制，讓人才為未來的人才不斷的創造平臺，不斷的擴張企業的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機制。放棄那種：“適合企業的人才，才是最好的人才�！钡男∷悸�。用包容的心去創造一個：“只要是人才就適合企業”的新的文化機制。不怕你強，就怕你不強，其實從《三國演義》的故事中我們就可以得到啟發，人才的集中構建了魏國的強大，也打造了蜀國的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰略塑造了兩國的鼎盛與繁榮，可見人才對于企業的重要性。而引進了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當權者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運。

　　曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰略的時候，當劉備來投靠曹操的時候，曹操深知劉備絕對會成為今后的大禍患，可是為了不影響整個人才戰略的實行，使外界產生魏國不容才的大局上，曹操乾綱獨斷，制訂了留下劉備的人才戰略指導思路，其氣魄與氣勢就可見一般。在推行人才制度的時候，選材用人，使管理的思想發揮到幾乎及至，成就了魏國的千秋大業，也就實現了曹操從一個逃犯到一個皇帝的人生命運的轉變。

　　而同為用人，劉備也采取了包容的心態，但是劉備用人以穩為主，以情誼取人，制人，經不起挫折與改變，經高人指點之后知道天下有臥龍，禮賢下士對人才的關懷無不進入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號稱：“臥龍鳳雛”之一的龐統去接洽劉備謀求發展的時刻，劉備卻以其貌不揚而疏遠龐統，與曹操對龐統的大度而言，實在是難有所比，僅此一點即可以看出兩人用人的核心人才觀不同，劉備求才的包容是做出來的，而曹操聚集天下英豪成就魏國是氣魄與膽識，是發自內心的。當得知龐統的計謀算計了自己之后，曹操并沒有對龐統進行指責，相反的檢討自己的錯，對火燒赤壁的事件坦然面對，以笑來面對失敗，飽經挫折終于再起。

　　而劉備的'人才戰略制訂是虛偽的求才，由于在制訂人才戰略中的情感色彩加深太濃，所以，導致關羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒有為關羽報仇，相反的損失了蜀國的整個國家戰略，國家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構架所導致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒有成就其帝王夢。

　　從兩點可以看出慷慨用人的人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會導致局面的控制失常，當這種機制一旦扎根將直接導致企業的衰弱，最危急時甚至會給企業帶來致命的打擊。

　　國家是大綱，企業是載體，試想一下，在一個企業中，如果一部分人明知道企業出現了某種問題或者可以在哪個地方幫企業控制成本，而猶豫于形勢不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業的問題，而管著企業，理著企業并將錯誤不斷的延誤下去，那企業的得失在哪里，企業付出的薪酬在哪里得到回報與補償呢？對于知道問題的人，沒有將問題告訴企業，缺乏員工的本分，企業付出的酬勞沒有起到任何的作用，而對于不知道問題的人，由于不知道問題在哪，而完全沒有憂患意識，拿著高薪，卻將企業引向衰亡的盡頭，企業付出的酬勞、權利都獲得了。而他們對企業的責任，又去哪里了呢？而造成這一切問題的核心原因是什么呢？社會強調的是逆向思維，用倒推的方法去解決問題，既然明知道有問題，解決問題就只有靠自己。

　　因此，要建立企業的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機會，以人才的實力展現出企業最核心的魅力，使企業充滿生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進行全方位的考核，并作出公正的評估，擇崗而適。在企業中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門戶開放的總裁面對面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權放在員工的手里，使員工的命運與企業的命運掛鉤，將責任進行到底）與“責任到人”的責任制度。建立起這樣的文化，就可以創造企業的頂級核心文化。

　　將核心文化推廣到市場，就可以成為全國人才追捧的對象，而人才追捧的對象，就必然成為市場銷售的導向，這樣的企業就不再以利潤為支撐，而是靠人才去謀發展，利潤已經不再是企業考慮的問題，因為源源不斷的利潤，已經使企業的成長達到一個鼎盛的繁榮。

論企業文化10

　　企業文化是企業在長期的經營管理活動中所形成的企業共同的價值觀。行為方式。行為規范，企業文化管理被普遍認為為企業管理的最高層次；企業制度是企業人為制定的帶有強制性的行為規范，企業的制度化管理是企業管理高效。規范的標志和保障，那么企業文化和企業制度到底是一種什么關系呢，企業在經營管理中該如何處理企業文化和企業制度之間的關系呢？

　　一、 企業文化和企業制度的關系。

　　1、企業文化沒有強制力，它是軟性的，靠員工自覺來運行，企業文化我們可以把它認為是企業經營的道德規范，員工行為違反企業文化，會遭到輿論的譴責；而企業制度具有強制力，它是剛性的，它的正常運行要有強制力來保證，企業制度我們可以把它認為是企業的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰。

　　2、企業文化和企業制度之間存在辨證統一的關系，既有統一，也有對立。統一面表現在企業文化和企業制度都是企業正常經營管理所必須的，就像社會治理既需要道德規范，但也需要法梢謊？而且法律所規定的都基本上符合道德規范的，同時兩者都具有一定的穩定性；對立面主要表現在他們對企業經營管理所產生作用的方式不同，一個行為符合企業文化，但不一定符合企業制度。同樣符合企業制度但不一定符合企業文化。

　　3、 企業文化是企業經營跨越騰飛的基礎，而企業制度是企業經營管理穩定。規范。持續。高效的保障。

　　企業文化通過全體員工的共同的價值觀和行為規范，可以使企業生成強烈的認同感。凝聚力，同時對企業的戰略。策略可以形成良好的溝通環境和默契；企業制度通過強制力的保證可以使員工在企業制定的游戲規則里行事，長期形成習慣，使企業經營管理規范和高效，企業制度的相對穩定性又能使確保經營管理穩定和持續。

　　4、好的企業文化能促進企業制度化建設和管理，反之壞的企業文化卻妨礙企業制度化建設和管理；好的。符合企業實際的企業制度能促使好的企業文化形成，不好的。不符合企業實際的企業制度卻會導致企業形成不好的企業文化。

　　如果一個企業形成員工遵守企業制度的企業文化，那么企業的制度化建設和管理就容易進行，如果企業形不成員工遵守企業制度的文化，那么就會對企業的制度化建設和管理形成障礙，甚至使企業制度化建設和管理無法進行；好的。符合企業實際的企業制度有利于員工形成共同的價值觀和行為規范，但是不好的。不符合企業實際的制度卻容易讓員工意識混亂，對員工形成共同的價值觀和行為規范不利，甚至離心離德。

　　5、企業文化應指導企業制度化建設和管理，企業制度應去規范企業文化。這就是要保持企業文化和企業制度的一致性。

　　二、那么企業在企業的經營管理活動中該如何處理企業文化和企業制度的關系呢？

　　1、首先不要把企業文化和企業制度混為一談，要知道兩者之間的區別。

　　2、 要知道企業文化和企業制度對企業經營管理的重要性，企業文化和企業制度不是那個比那個重要，而是同樣重要，要堅持兩條腿走路。

　　3、企業提出的價值觀和口號。目標和希望如果沒有融入員工的思想和行為就不能稱其為企業文化，但是企業可以將他們通過企業制度的形式固定下來，通過細化到制度融入到員工的思想和行為從而形成企業的文化。

　　4、企業要建立相對開放的企業文化，歡迎各種先進文化融入企業文化，但是企業的＂根本大法＂（對企業的整體制度進行指導和制約的制度）要相對保守。

　　現在企業不斷的從別處引進職業經理人，但是中國又出現一種職業經理人一般不會在一個企業停留太長時間的情況，這樣就出現了這些職業經理人的引進，不僅會給企業帶來一些先進的文化，但同時會出現對企業的戰略和制度帶來一定影響，如果兩種文化的沖突上升到企業＂根本大法＂的高度，就會對企業帶來災難性的影響。所以企業即便是引進職業經理人，企業也可以學習他引進的先進文化，但是必須要求他的行為要受企業＂根本大法＂的制約，不能讓他的行為踐踏企業的＂根本大法＂。這樣才能確保企業戰略的連續性和企業經營管理的.穩定性。

　　5、企業文化有好壞之分，所以企業要對自己的文化經常進行檢討。好的文化要發揚，但是壞的文化要拋棄，就像有的企業中的愛崗敬業的文化，那就要發揚，并且用制度的形式固定下來；不好的就像時間觀念差，效率低下的文化。企業就要用制度的強制力去扭轉，比如一個工作要求什么時候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何處理。開會經常遲到，影響會議議程進行的要按照制度去處理。通過制度去扭轉不好的文化，使其向好方向發展。

　　6、制度也有好壞和合適不合適之分，所以企業也要經常對制度進行檢討。能夠促進企業形成好文化的制度要保留和發揚，比如能夠幫助企業形成良好的溝通環境的制度等；但是防礙企業好文化形成的制度要修改。

　　7、企業文化有主文化和次文化的分解，企業制度有＂根本大法＂和部門制度的區別。這樣就要求企業在進行文化建設和制度建設時，要進行相互對應。主文化要與＂根本大法＂相適應，次文化要與部門制度相適應。這樣企業的文化建設和制度建設就會出現協調性，減少許多矛盾。

　　8、 用先進的企業文化來指導企業的制度化建設和管理，用先進的制度來促進優秀文化的形成。

　　9、企業的先進優秀文化要用制度的形式固定和發揚。企業制度要為企業文化做好服務。

　　10、企業文化和企業制度需要企業設立專門的部門來管理。企業可以通過企業的報紙。雜志等作為企業文化建設的載體。

論企業文化11

　　莊子云：“以天下為之籠，則雀無所逃�！边@句話表面上論述的是捕雀之術，實則闡述的是延攬人才之道。那么何為“天下”，筆者根據多年的企業文化工作的經驗，結合實際情況，認為這里所說的“天下”應該理解為“道”，在企業里講的就是企業文化。這句話不僅涵概了企業文化作用，同時也涉及到人才方面的問題。

　　那么何謂之“道”，道又是叢何而來呢？老子在《道德經》起篇對于“道”做出這樣經典的闡述：“道可道，非常道；名可名，非常名�！狈�譯過來就是：“道”是可以用言語來表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以說明的，它并非普通的“名”。第一個“道”是名詞，指的是宇宙的本原和實質，引申為原理、原則、真理、規律等，在企業文化中可以理解為企業文化理念、道德觀、愿景等。第二個“道”是動詞。指解說、表述的意思，猶言“說得出”，也就是企業文化是很難說清楚的。第一個“名”是名詞，指“道”的形態。第二個“名”是動詞，說明的意思。其實這里所說的“道”，就是企業生存之道、發展之道，我們所進行企業文化工作包含其中這些道理。

　　那么“道”在企業中應該如何理解？企業是否存在著“道”。企業從誕生那一天起，就象孩子一樣就有了與別人不同的東西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在發展過程中形成了道德意識、思想形態、理想愿景等方面，這就好象一個企業在發展過程中形成了“道”，也是一個企業積累和塑造了自身的企業文化。企業文化的外在表現十分廣泛，基本上涵蓋了企業的企業精神、經營戰略、經營宗旨、經營思想、質量意識、質量方針、人才觀念、人際關系、道德教育、文化環境等各個方面，其中最主要是講求經營之道、培養企業精神和塑造企業形象。所以說企業文化是一個企業最寶貴財產，雖然它是無形的，就象空氣一樣，你無法用眼睛看到，用照相機拍攝到，但是你可以用心靈去感受企業文化。

　　企業文化到底對企業起到什么作用，是可有可無的，還是企業生存發展的根本呢？面對二十一世紀，中國企業要想參與到國際市場競爭中去，最終決定我們企業成敗的關鍵，不是企業資產的多少，企業規模多大，而是在于企業能否擁有適應信息時代競爭的高素質人才和獨具特色的企業文化。企業如果沒有獨具特色的企業文化、沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，那么再高明的企業經營戰略也無法成功。這就是說如果在一個企業人心向背，無法實現競爭合力，那么任何宏偉的目標都是無法實現的。

　　由此我想到了冰山，冰山之所以壯觀，并不因為她顯露在外的崢嶸，而是隱藏在海面下我們所看不見的萬倍于她的部分散發的無形魅力。同樣，企業文化就象冰山一樣，從表面上來看，不會給企業直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發展來看，企業文化可以給企業帶來無形的效益遠遠大于經濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。日本政府在總結明治維新時期為什么能夠得到迅速的發展經驗時，曾經公布一本白皮書，其中有一段話發人深�。骸叭毡窘洕�發展的三要素：第一是精神，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規占40%，資本占10%�！边@足以說明資本不是關鍵因素，文化才是最主要的。一個企業要在21世紀的競爭中立于不敗之地，也必須要有深厚的企業文化做底蘊——文化力制勝。

　　那么一個企業應該怎樣才能永久地留住人才呢？是用利誘或者強制手段控制人才，還是以文化吸引延攬人才呢？在這里我做一個比喻，留住人才就象抓住鳥兒一樣，是把鳥兒關進籠子里面，還是給建造一個巢穴，然后把鳥兒自由地放飛在天空里翱翔，這兩種不同的方式就是籠子與巢穴的區別。

　　怎樣才能留住人才呢？如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。有的企業的待遇非常優厚的，可是企業急需的人才卻頻頻跳巢，而有的企業條件相對比較一般化，卻可以不斷地吸引到優秀的人才加盟，這是什么原因在驅動他們做出這樣的決定呢？美國著名心理學家馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：自我實現的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饑餓時候想吃飯，天寒時候想穿衣，飽暖之后思淫欲的生理需求，是人類最基本，也是最強烈的欲望。在滿足生理需求之后，人類會轉向心理需求，首先要追求安全感。在所有人類心理需求的最高境界，馬斯洛稱之為自我實現，實現在人世一遭最大的價值。這種要求，來自于價值觀的肯定，儒家所謂“士不可以不弘毅，任重而道遠”，就是這個道理。一個讀書人，要有“天下興亡，匹夫有責”的價值觀，即使責任再重大，道路再遙遠，也必須有所堅持�，F代人雖然天下太平，安居樂業，不再有古代儒家任重道遠的使命感，追求人生最大意義，創造人生最大價值的馬斯洛最高需求，依然存在。因此我們可以認識到這樣的道理，企業要想留住急需的人才就是要滿足他們實現自我，實現在人世的最大價值的報復。所以說要想留住這些鳥兒，你就要建筑一個巢穴，使他們有一種家的感覺，能在這里充分施展個人才華，以實現個人的最大價值，從而能夠認同這個“家”的理念，這個家就是企業文化——是人才思想的歸結地。

　　那么企業是要編織籠子，還是要筑造一個巢穴呢？這里我覺得編織籠子是暫時留人直接辦法，在短期內有效；而作為應一個企業文化的道中高手，應該努力建造一個巢穴，使人才在這里有了家的感覺和認同感，那么天下英雄則盡入胯下唯以驅馳。是編織籠子還是建造巢穴，這是由一個企業家的境界和理想報復所決定的。但是這里我慎重地強調，企業不應該為了囚禁人才而專門編織籠子，最終的理想應該是用企業文化去建造一個巢穴，打造共同的精神家園，給人才以自由翱翔的空間。

　　那么企業如何打造自己的'企業文化呢？企業文化的雛形是以有形的制度和規章編制一個籠子，使企業所有的人思想上都有企業的印記。但是企業文化建設如果只是一味的想去編織這樣的籠子，哪怕用黃金和鉆石等罕見的材料，把籠子編織再精巧再舒適再高貴，恐怕這樣小的籠子，只能籠絡住幾只油嘴滑舌的鸚鵡和八哥。只會阿諛奉承的寵物不是我們企業所想要的，企業需要的是雄鷹，有著偉大的志向和報復，而且必須是真才實干的人才，而真正的雄鷹是不會棲息在這樣狹小的籠中，以求得一點可憐賞賜。

　　在這里我想到一位建造巢穴的高手，他將松下的巢穴建得有形而無形，有形的是松下成就了今天的偉業，無形的是松下今天的文化吸引著更多的朝圣者，懷著同樣的虔誠，努力打造未來的松下，這位高手就是松下幸之助。他有這樣一段令人深思的哲理名言：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到１萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5——10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們�！庇纱丝磥磉@位企業經營的高手已經深味籠子文化和巢穴文化的差別了，不再費力的去編織籠子，而是去打造巢穴，去開拓一片“松下”精神的天空。當您仔細地解讀松下幸之助的話語時候，您是否已經深味企業文化的奧妙了。

　　對于我們的企業經營者來說，就應該胸懷廣闊，更應該在把眼光再放開一些、放寬一點，如果放眼遼寧，我們可以網絡一省英才，放眼中國，我們可以網絡一國俊杰，放眼世界，我們則可以網絡全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我們以企業文化的魅力，得到更多人的理解和認同，那么我們必將吸引更多的有識之士團結在周圍，為企業鑄造明天的輝煌。

　　因此，我們搞企業文化建設，最終的目的不是打造一個多大的籠子，而是要打造方向巢穴，開拓一片更廣闊更深遠的“方向”天空，給人才以自由翱翔的空間，充分發掘他們的無限潛力，從而實現企業與個人的“雙贏”。

論企業文化12

　　摘要：企業文化是指企業在長期的生存和發展中積累下來的寶貴文化產物，主要代表了企業精神和企業的活力，對于企業的穩定和發展有著重要的作用�，F代社會進步和發展步伐都相對較快，只有不斷創新才能在殘酷的市場競爭中站穩腳步。企業文化作為貫穿企業發展的重要因素，對企業的創新和發展也起到了相應的促進作用。想要實現企業管理的創新，就必須要對企業文化的創新加大力度。本文從企業文化創新的角度分析，探討了關于企業文化創新對于企業管理創新的影響。

　　關鍵詞：企業管理；企業文化；創新；影響

　　引言：

　　企業文化作為企業發展的靈魂支柱，支撐著企業在市場競爭中不斷產生新鮮的競爭動力，維持企業的穩定和發展。一般來說，加強企業的文化建設從建立良好的企業價值觀開始，樹立好一個健康正確的企業價值觀和企業理念有助于培養出先進科學的企業管理觀念，進而對企業的管理產生正面影響。形成良好的企業精神，有助于完善企業自身的行為規范和企業員工的自身工作素質，形成統一的價值觀和發展觀，有利于企業員工心往一處走，勁往一處使，增強了企業員工的凝聚力，提高了企業在市場競爭中的核心競爭力，為企業的發展奠定了堅實的基礎，促進企業自身的健康發展。

　　一、企業文化和企業管理的概念分析

　　企業文化是指企業在長期的生存和發展中自主形成的一種約束企業行為準則、需要遵守的經營理念和企業價值觀以及相關的道德準則的基本反饋。企業文化對于企業的發展有著十分積極的作用，與企業的生存和發展有著十分緊密的聯系。

　　企業管理是指企業在其生產生活中對企業相關經營要素進行的一個整合，從而創造相應的經濟利益和價值的過程。企業管理在每個企業中都必不可少，在企業管理中發揮著巨大的作用。

　　二、發展企業文化創新的意義

　　加強企業文化相關方面的建設，能夠促進企業員工建設和創新自身對企業的價值觀和使命感，增加了所有企業員工的凝聚力，使企業員工能夠齊心協力為企業的發展和創新貢獻自己的力量。

　　企業文化的創新有利于創造更具企業特色的經營管理理念，從實際出發，建設和發展出適合企業本身的管理制度，增加企業管理制度的有效性，提高企業的核心競爭力。

　　企業文化的創新還有利于培養企業員工自身的素質。通過樹立正確的企業價值觀和企業員工自身積極工作的工作熱情，從工作素質層面影響到企業員工的發展。讓企業員工的工作素質得到進一步的提升，進而對企業管理和發展產生重要影響，最終達到提高企業經濟效益的目的。

　　三、企業文化創新對企業管理產生的影響

　　1、企業文化創新對創新企業理念的影響

　　企業理念是指企業管理層和企業員工一致認同并且一直追隨的企業價值觀，在企業文化建設中占據核心地位。高度統一的企業理念有利于提升企業管理的力度和管理水平。

　　企業文化代表著一種企業的集體意識，承載著企業員工的心中的希望、夢想和進取要求，在企業的發展過程中，如果企業員工能夠對企業文化和企業理念產生高度認同，就會在企業經營活動中更加積極地參與生產活動，最大限度地發揮自身的聰明才智，進而為企業的發展貢獻自己的力量。

　　2、創新企業文化有利于發展企業創新能力

　　現代經濟發展社會，只有不斷創新的企業才能在市場競爭中保持自身的核心競爭力，產生長期穩定而又高效的企業經濟效益。發展企業的創新能力需要從多方面著手，而創新企業文化就有利于發展企業自身的創新能力。

　　企業文化作為企業創新能力的精神推動力，在其中扮演著一種看不見但實際存在的引導推動角色。企業創新能力的發展需要企業員工不斷推陳出新，貢獻新興的技術和想法。而企業文化的建設和發展的主要針對對象就是企業員工，通過對其的精神文明建設，可以從企業員工的.創新素質層面，影響到企業創新能力的發展。提高了員工的工作效率和創新能力也就對企業的創新能力產生了積極的影響。

　　3、企業文化的創新對企業人力資源管理的創新有著積極影響

　　現代企業的競爭手段和競爭層面從原來的產品競爭發展到現在的人才競爭廣告競爭等層面。人才是企業生存和發展的重要生產力，想要保證人才的有效利用必須要依仗人力資源管理層。創新企業文化，能夠使企業員工對企業價值觀產生認同感，進而服從企業，對企業產生歸屬感。企業文化的不斷創新能夠使相應的人才調配到最適宜的工作崗位并且發揮自身的長處，通過這種方式優化企業的人力資源管理，對企業管理產生正面效益，提高了企業員工的工作績效，保證了企業人力資源管理層面的不斷創新，穩固了企業自身的生存和發展。

　　結論：

　　綜上所述，企業文化的創新對于企業管理的創新有著十分積極的影響。在當前市場競爭的大環境下，企業想要獲得創新和更高的核心競爭力，就必須注重對企業文化的建設和創新工作。首先明確企業文化創新和企業管理創新之間的促進關系，然后正確對待企業文化創新的具體方法，采取相應的企業文化創新手段，以期能夠達到創造新的企業管理方式的目的，從而促進企業的穩定和發展，提高企業競爭力水平，在現代經濟發展的社會中獲得更高的經濟地位。

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　　[5]吳進.企業文化創新對企業管理創新的影響研究[J].經營管理者，20xx，28：288.

論企業文化13

　　[摘要]隨著現代企業文化的快速發展，其傳播涉及的范圍越來越廣，研究領域內部也越來越深入。本文依據現代企業文化的傳播構成要素，詳細論述了現代企業文化傳播的對內傳播模式和對外傳播模式，希望能夠對現代企業文化傳播的研究提出一些可行性建議。

　　[關鍵詞]現代企業文化傳播模式

　　現代企業文化是在經濟活動組織中形成的一種行為習慣、意識形態，是一個企業共同信仰的價值觀，包括信念、符號、儀式等方面，在不同的企業歷史時間有著不同的特征，既有時代的氣息，又有歷史的特色。一個優秀的企業必定擁有自己獨特的文化背景，這種文化可以從很多方面表現出來，或者進一步說優秀企業的文化無處不在�，F代企業文化是促使企業不斷進步的充分條件，能夠提高企業在市場競爭中的軟實力，為企業的長遠發展、制度的確立提供智力支持和道德基礎，密切員工與企業、工作之間的關系，達到三方的和諧統一。傳播是指個人或者團體利用符號系統向其他人或者團體傳遞信息的一個過程，傳播在歷史上要先于文化產生，傳播是文化最基本的屬性�，F代企業文化傳播大多是應用領域內的傳播，是現代企業通過各種傳播途徑，向內部員工和外部社會宣傳自己的過程�，F代企業文化有一般文化的共性，也有自己獨特的傳播個性。

　　一、現代企業文化傳播構成

　　現代企業文化傳播構成要素包括：文化傳播的主體、客體——人;文化信息本身;傳播媒介;噪音;傳播環境;信息反饋;傳播效果等幾個方面。

　　首先，現代企業文化傳播活動中最基本的也是最基礎的要素是人，既包括信息的發送者也包括信息的接收者。發送者是企業中組織化的部分，接收者通常是企業中的個體成員，是一個具有某種普遍性質的群體。在現代企業文化傳播實踐活動中，企業員工既是文化的發起者、傳播者，又是文化信息傳播活動的被動接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“傳播是一個持續流，每個人都同時是被動反應者和主動者，主動者和被動反映者�！逼浯�，現代企業文化傳播活動中的重要因素是企業文化信息本身，傳播的信息等于信息包含的意義加上承載這種意義的符號就形成了信息本身。其中的意義指的是人們對于自然事物或者是社會事物的認知狀況，是人類賦予對象事物的一些象征性東西。符號就是信息內容所借助的外在形式或者載體，是傳播信息和表達信息時必不可少的一個要素�，F代企業要將文化信息編碼成為語言、圖像、文字等一系列符號，接受者要對這些符號進行翻譯和解讀，領會其中蘊含的精神和意義。其中信息時傳播活動中最主要的組成部分，它的關鍵性作用在于把精神意義從一個集體傳遞到另一個集體。另外，由于傳播主體和客體自身條件的千差萬別，所以符號表征出來的意義與傳播主體所要表達的本意往往會有一定的差異，這種情況在傳播活動中經常遇見。

　　第三，現代企業文化傳播離不開傳播媒介，媒介是文化信息的承載者和傳遞者，又稱傳播渠道或交流工具，是將傳播活動中的傳播主客體連接起來的紐帶和橋梁。社會系統、表達工具，以及先進技術為基礎的表現形式等都屬于傳播媒介。這些媒介都屬于社會的一個組成部分，受到政策、法律以及風俗習慣的制約和規范。

　　第四，現代企業文化傳播過程中存在著不和諧表現因素——噪音。噪音信息指的是在傳播過程中，影響或者阻礙正確的文化信息的傳播以及被接受的一些列事物的總稱。文化信息傳播過程中產生噪音可能是企業內部的原因也可能是外部原因，其中內部的噪音可能由于傳播者自身的要求、智力、潛能等因素，外部的噪音可以歸結為文化信息的傳播情景差異。

　　第五，現代企業文化傳播因素還包括傳播情景。情景指的是對現代企業文化傳播行為產生直接或間接影響的外部因素綜合，主要是具體的文化傳播活動進行時的場景：傳播時間、傳播地點、接受對象構成、以及其他外在條件。廣義上的傳播情景還有傳播主體和客體所處的社會群體、組織機構狀況、語言文化習慣、信仰風俗宗教等比較廣闊的范圍。

　　第六，現代企業文化傳播過程中必不可少的一部分是信息反饋。信息反饋指的是接受者對接收到的文化信息作出的反應或者回應，是伴隨著對文化信息符號的解讀進行的第二次文化信息符號化行為，是接受客體對文化傳播活動的反作用。在傳播活動中，信息接收者的反映就是對文化傳播的及時反饋，積極的信息反饋可以促進傳播行為的發生、發展，消極的反饋則是抑制或者阻礙文化傳播行為的進行，也可以起到矯正文化信息的作用。因此，信息反饋可以用來指導企業自身行為表現，例如制度規范的調整、人員的合理配置等。

　　最后，現代企業文化傳播活動的開展必然產生一定的傳播效果，就是傳播活動起到了什么樣的作用。傳播效果按照影響的程度可以分為認知層面、態度層面和行為層面，是一個完整的傳播效果形成所經歷的不同階段。傳播活動本身總是有著某種影響力存在的，由于傳播因素的不確定性和傳播主客體的巨大差異性，這種影響總是隨著傳播活動的進行而不斷變化，這種影響的變化可能是意識的變化、行為的變化或者是認知的變化。

　　二、現代企業文化傳播的模式

　　在現代企業文化傳播過程中，根據接收對象的不同，可以將其分為對內傳播、對外傳播兩種傳播模式。

　　1.現代企業文化的對內傳播

　　現代企業文化的對內傳播是企業本身把自己秉承的優秀精神價值向內部員工進行傳播，促使員工對自身所在企業的文化產生認同，從而適應企業生活環境、明確企業的發展目標、統一企業的價值評價，并形成一套規范的行為模式，在長期的企業生活中內化成為員工自身的行為習慣和文化態度。真正成為企業內部的一員，符合企業的長遠愿景規定以及價值體系標準�，F代企業文化傳播要想打造優秀的文化氛圍，必須再企業內部進行有意識的文化傳播，這種傳播的主要內容指的是企業中已經成熟的優秀行為模式，包含三個層面：企業文化的物質層面、行為層面和制度層面。這三個行為層是現代企業的精神文化符號表現層。而接受者隱性的心理模式即是員工的文化內化，是文化傳播的關鍵所在，顯在的文化行為模式傳播是基礎傳播，只有內化程度的高度進行才是現代企業文化傳播的真正目的所在�，F代企業文化的對外傳播是指企業借助社會主流媒介、專業報刊、網絡廣告等來宣傳自身的文化特色，樹立良好的品牌形象。任何企業都致力于在現代市場經濟的競爭中求得良好的發展，在社會中形成完美的產品形象和企業形象，贏得廣大消費者的高度認可與好評，從而取得長遠的發展空間。

　　現代企業文化對內傳播中，領導者以及企業的全體員工都可以是或者說應該是企業文化的傳播者和接受者。作為企業的一員，基于感情的需要的自身環境的安全考慮，他們都樂于廣泛地接收企業文化信息，也傾向于接收并傳遞和自身環境息息相關的一系列信息，這些就是企業要傳播的重點文化信息，把企業經營理念、企業價值評價、企業意識形態都融入這些符號表征中，傳遞給企業內部的員工。這種文化內部傳播最好借助于企業內刊，企業內刊大多以展示企業面貌和員工精神狀態為主，表揚模范工作人物，批評不良工作行為;向員工提供豐富的管理知識和工作經驗技術;提倡企業理念、企業文化傳播和生活報道。

　　現代企業文化對內傳播過程中，員工對于企業文化傳播的內化是指員工自身構建一種穩定的隱性心理模式，最后形成員工的自身人格。員工對于企業文化的內化大致分為三個階段：一是對待不同的環境有著充足的行為反映和心理反映，并把這些反映形成自身的習慣;二是對待新環境，積極主動的進行觀察學習，并把這種能力內化為自身的習慣;三是對待新環境，沒有進行積極主動的.學習條件的情況下，利用自己已有的經驗進行積極應對，并把這種反應上升為習慣。企業員工的內化行為產生可以分為進行中的反應和既成反應，那些在新情景以及不熟悉的環境中發生的行為是“進行中的反應”，這些行為具有強烈的動蕩性和不確定性，沒有形成穩定的模式性和組織性。而企業精神文化價值的確定是由熟悉的情景中產生的既成反應，這些行為具有穩定的模式性和組織性。

　　2.現代企業文化的對外傳播

　　現代企業文化對外傳播主要以樹立企業良好形象為目標，包括產品形象、銷售服務形象和公共關系形象等。在對外傳播過程中所有的不論借助媒體與否，用語言的、非語言的符號向企業以外的大眾傳播企業文化的主體，包括領導者和普通員工都是企業形象的代言人，都肩負著傳播企業文化的使命，“員工是現代企業文化傳播的第一媒介”。從傳播媒介來看，大眾媒介是現代企業文化對外傳播的主要形式，從傳播的歷時角度來看，現代企業文化傳播的目標是樹立現代企業形象、提高企業知名度，得到廣大消費者的支持與認可，從而實現企業發展的長遠目標。從共時的角度來來，現代企業文化的對外傳播，是同競爭對手進行實力比拼的一個重要手段，企業的文化傳播可以提高自身的影響力和企業內在地位，獲得更多的市場發展機會。

　　三、結語

　　現代企業的發展越來越注重精神文化的巨大作用，一個企業擁有良好的文化氛圍可以全面提升其在社會競爭中的價值地位，獲得廣泛的社會認可，能夠給企業的長遠發展創造良好的發展機遇，并且能夠提高自身的綜合實力，為現代企業的未來發展打下良好的文化基礎。

論企業文化14

　　“資源都會枯竭，惟有文化生生不息”。對一家上了規模的企業而言，企業文化的作用是巨大的，是一切經營管理植根的土壤。很多企業之所以學華為、海爾失敗，并非因為本身不努力，而是片面追求形式，沒有徹底領悟任正非、張瑞敏經營思想的實質，包括沒有加強建設能夠植根經營管理的企業文化。

　　企業文化是什么？答案五花八門。筆者比較認同一種說法：企業文化是“家教”，即企業這個大家庭中的“長輩”（企業家）對子女等后輩（公司員工）的諄諄教導，以及自己平日的言傳身教，從而使整個家庭形成為人處世的傳統和習慣。這個比喻雖有點牽強，但也不無道理。

　　當今中國，華為和海爾無疑是最風光的企業之一。任正非和張瑞敏兩位老總，也堪稱最有魅力的企業領導人，是很多人頂禮膜拜的偶像，擁有無數FANS.

　　任正非在媒體面前很低調，但在華為內部卻是百分之百的“語言強人”。他的《我的父親母親》、《北國之春》、《華為的冬天》、《華為的紅旗到底能打多久》等一系列企業散文，充滿濃烈的華為政治氣息，潛移默化到員工心中，使無數華為員工情不自禁地從“綿羊”變成“餓狼”，張著尖牙利齒，向著獵物猛追、猛撲、猛咬，累死也不在乎。

　　相比任正非，張瑞敏雖然沒有那么大“殺氣”，但對海爾員工影響力卻無所不在。他更多從道德和哲學層面去教化員工，激勵大家竭力將工作做到極致。其主導策劃的著名的“海爾砸冰箱的故事”、“海爾洗土豆洗衣機的故事”、“海爾馬不相馬的故事”等，都透著傳統儒家強調的誠信、以人為本和哲學式的辯證。

　　這種精神氣質歸因于海爾是山東企業，扎根齊魯大地，張瑞敏本身是山東人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。

　　因為華為、海爾取得了巨大成功，現在很多企業家都在學習兩位老總的經營思想、方法，并且搬到自己的企業去用，結果卻收效甚微。分析起來，“水土不服”是最大原因�，F在寫這兩位老總的書很多，一下子難以看完，而且良莠不齊，不如直接看原創的、第一手的資料。本文側重于編輯整理，或許能幫有心者達到管中窺豹的效果。

　　海爾CEO張瑞敏說

　　●企業文化是靈魂

　　“所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異于行尸走肉�！�

　　●戰略思想

　　我們不是“居安思�！�，而是“居危思進”。

　　永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

　　有記者問：“你在企業中應當是什么角色？”“第一，應是設計師；第二，應是牧師�！�

　　作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

　　●經營理念與執行力

　　斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

　　什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

　　說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

　　●人人是人才

　　求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。人人是人才，？馬不相馬。

　　素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。

　　海爾用工制度：三工并存，動態轉換（三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）

　　華為總裁任正非說

　　●危機意識

　　什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

　　華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；安安靜靜地應對外界議論；沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。沒有預見、沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。

　　狹路相逢勇者生，我們一定要沖過自己的'心理障礙，在管理與服務上狠下功夫，從一點一點的小事進步做起。在市場洪流沖擊我們的時候，不做葉公好龍的小人。

　　●致新員工書

　　真正生活中能把某一項技術精通就是十分難得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏于踏踏實實工作者。

　　●管理者使命

　　實現無為而治，不僅是管理者實現“從心所欲不逾矩”的長期修？，更重要的是價值評價體系的正確導向，如果價值評價體系導向是不正確的，就會引發行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了流程，嚴重的還會導致？裂。

　　檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

論企業文化15

　　誰要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。

　　——歌德

　　一、企業文化不只有一種模式

　　當我們站在21世紀的地球上回溯過去一個世紀里全球企業的發展，列舉你所想到的全部公司，然后你會像圣誕老人一樣在你所知道的企業里排出“誰是好孩子誰是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個人，你會思考什么類型的公司值得您去投入，奉獻你的青春歲月；作為企業家和管理者，你會思考哪些值得我們學習，哪些值得我們反思；作為企業文化建設者，你會思考是什么樣的企業文化支撐那些成功的企業獲得長久的發展，我們自己的企業需要什么樣的企業文化。

　　企業文化在某種程度上可以說是企業家文化，更確切的說是企業家群體文化。一個企業，無論它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么復雜，都漸漸形成了領導者以及員工共同遵守的系統的或非系統的企業文化模式。這里的企業文化模式是指企業所表現出來的企業和企業人的主導思想和行為。而在一個企業的總體文化框架的形成過程中，領導者的文化傾向起著至關重要的作用。

　　企業文化對于企業是一個綜合的整體，是決定一個企業能否長期生存下來的最重要的因素，企業文化如果不能適應社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應發展著的社會道德規范，最終將導致企業的衰退或破產。然而，通向長期成功的企業文化模式卻不只一種。

　　企業文化都有其自身鮮明的特點和個性，有的企業重市場的開拓，有的企業重產品的創新，有的企業重售后服務，有的企業重經營績效。不同的經營理念，產生不同的思維方式和行為方式�？煽诳蓸�、迪斯尼、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著的特點，也是它們最具競爭優勢的地方，也就是核心競爭力所在，它們取得成功的關鍵因素，在于它們的強大的企業文化的力量，它們有著各自獨具特色的為它們的員工所高度認同的企業文化。

　　每個企業的文化建設不能“千篇一律”，應該根據自己企業的特點，自己企業的經營環境，進行具體的設計定位。

　　二、中國企業文化建設的若干定位

　　中國經濟從20世紀70年代末開始經歷了一次深刻的變革，包括從經濟到社會的全面重構，它涉及機構基礎設施、法律體系、金融系統、破產機制和競爭政策、社會資本的保護和創造。從1978年到今天，中國國有企業經歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業開始實行較為分散的放權——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場體制。從20xx年開始，中國加入WTO，中國經濟逐步融入世界經濟體系。

　　隨著這次變革的深入以及中國加入WTO的推進，使得中國企業面臨變化更加迅速、競爭更加激烈的經營環境。中國國有企業雖然在形式上建立了現代企業制度，但在管理上、在文化上還沒有完全適應從計劃經濟向市場經濟的轉變，它們在融入世界市場經濟體系時，將面臨前所未有的生死考驗。

　　國有企業作為一種企業制度，可分為產權制度與內部契約制度兩個層面。中國共產黨第十六次全國大會提出以國家作為出資人，構建國有企業的模式，強調的是對仍要辦的國有企業的財產控制權。但對國有企業內部的契約制度，中國的最高決策層并沒有提出具體構想，這實質上為實踐中的國有企業決策者提供了發揮創造力的空間。

　　與此同時，中國經濟的快速騰飛，為中國的民營企業提供了良好背景和前所未有的機遇。我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷發展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟宏觀格局中占有著越來越重要的地位。

　　而今，知識經濟已然成為全球不可遏制的發展潮流，信息技術的突飛猛進，日新月異也使得經濟發展的傳統模式遭遇愈來愈嚴峻的挑戰，在這樣一個時代背景下，作為在市場機制下通過近二十年的發展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場經濟運行規律基本本領的民營企業，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中如何實現可持續發展，是每一個民營企業管理者在定位自身的價值觀和行為準則以及企業的發展戰略中最應高度關注的問題。

　　無論是國有企業決策者還是民營企業的領導者，其所肩負的使命，從長遠發展、創建長青基業的角度來看，不僅僅要推動技術創新，更要擴展為制度創新和文化創新。在制度與文化創新中，企業家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋，賦予其企業文化的`意義。

　　從包括我國國有企業和民營企業在內的企業主體過去若干年的總體發展和經營特點來看，經歷了改革開放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的積累、沉淀和成熟，中國企業的管理發生了深刻的變化。這當中成功的企業都積累自身優秀而豐富的企業文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬條，優秀的企業文化模式也不止一種。

　　按照美國密歇根大學Quinn教授基于競爭價值觀框架的企業文化分析模型，對于某一特定企業來說，它在某一時點上的企業文化是四種類型文化——宗族型、活力型、層級型和市場型——的混合體。

　　各種類型文化特征的表現：

　　宗族型（Clan）——企業內部有非常友好的工作環境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協商。

　　活力型（Adhocracy）——企業內部有充滿活力的、有創造性的工作環境。員工勇于爭先、創新和承擔風險，鼓勵個體的主動性和自主權。

　　層級型（Hierarchy）——企業內部有著非常正式的、有層次的工作環境，各級員工的工作行為活動都有章可循，關注的長期目標是企業運行的穩定性和有效性。

　　市場型（Market）——企業內部有一個競爭性十足的工作環境，關心聲譽和成功，關注富于競爭性的活動和對可度量目標的實現。

　　從北京仁達方略管理咨詢公司最近5年來應用修正的Quinn模型所做的中國企業文化現狀研究來看，這是一種很好的企業文化劃分模式。從來自仁達方略20xx年和20xx年中國主要行業的企業文化調查數據來看，電力、石油、煤炭、煙草等傳統行業表現出較強的層級型的特征，而目前的中國金融行業則是以層級型為主、兼具市場型的特點，而大多數民營企業則兼具宗族型、活力型和市場型的特點，而缺乏完善的制度建設。并不是說哪一種模式就是優秀，不同的行業、不同的企業以至同一企業的不同發展時期，也將表現出不同的文化模式。關鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長期發展戰略。

　　企業文化建設者和人力資源工作者可以通過對企業文化模式和現狀的比較，了解公司企業文化態勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現狀和對預期文化的期望，從而有助于制定合適的企業文化建設發展規劃。

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