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區域經理銷售工作計劃
時間的腳步是無聲的，它在不經意間流逝，相信大家對即將到來的工作生活滿心期待吧！寫一份計劃，為接下來的工作做準備吧！那么你真正懂得怎么寫好計劃嗎？下面是小編收集整理的區域經理銷售工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
區域經理銷售工作計劃1
過去產品企業的營銷部門一般都按地域將全國市場劃分為各個區域，并在各個區域設置相應的營銷分支機構，例如總經銷商，分公司等，這些區域分支機構相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區開展各項營銷工作，以完成企業下達的年度、季度及月度營銷目標。其中銷售目標是營銷部門對各區域分支機構管理與考核的重點。多年來，許多企業一直采用營銷部門對各區域可能實現銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區域，以這些數據為各區域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應的執行支持及監督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區域銷售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學合理；計劃執行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執行中缺乏激勵機制；具體表現在：
1、目標銷售額指標存在比較大的盲目性，多數情況遠超出各區域實際分銷能力，造成營銷部門與下級各分支機構趨向于把銷售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過場的形式。對于各分支機構來講，他們普通不認為目標銷售額指標是符合本地區實際情況的，有適當挑戰性的目標，這樣他們在執行過程時常是被動應付的；對于營銷部門來講，時常把監督銷售目標的執行，當成用作保持向下傳遞的銷售任務壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標管理缺乏必要的可控性與權威性。
2、理論上，各區域分支機構完成銷售目標與否是其管轄地區在市場需求與競爭環境動態變化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）開展優劣的結果，也即當地各種營銷資源充分整合利用的結果，但是在管理實務中，由于下達的目標銷售額指標不可能在適當激勵條件下，與各區域以上當地營銷工作結果保持滿意的小正偏差變化，而且時常存在大偏差，也即不可能實時反映當地各項市場營銷工作的改進，而且多數情況是不相關的，這對充分激勵分支機構通過做市場來實現做銷售的作用是很微弱的。
3、使用以上的銷售額指標進行銷售目標管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點地區，不能通過銷售目標（計劃）管理來引導公司對各地區進行營銷資源的優化配置。實際更多的是公司在地區資源配置上的無的放矢與平均分配。
4、由于銷售額目標指標缺乏客觀性，營銷部門與各區域下級分支機構都不清楚當地最終銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結果做為對各區域分支機構綜合績效考核的一個主要指標，是很難讓各級認同其公正性的，這造成績效考核缺乏應有的激勵作用。
總之，用銷售額指標進行地區銷售目標管理，它的缺陷與不足是明顯的。
針對以上背景，本文介紹一種先進的區域銷售目標管理方法，即區域增加貢獻指數管理法，供大家思考。二、設計思想與理論說明
左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個區域的銷售額隨時間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時間變化情況，假設公司市場只由q1、q2、q3這三個區域組成，由左圖知，q1區域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區域銷售額變化對公司總銷售額有促進上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區域對公司總銷售額變化為正貢獻；q2區域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區域對公司總銷售額變化為零貢獻，q3區域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進下降的作用，我們稱q3區域對公司總銷售變化為負貢獻，若q3區域經過工作改進方法或者增加資源，轉變為對公司總銷售額起促進上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉變為正貢獻，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區域增加貢獻指數管理法的設計思想。
下面以q1區域（q2、q3區域相同）月度考核為例做理論結論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。
定義q1區域的增加貢獻指數（簡稱q1貢獻指數，下同）有：
q1貢獻指數=（q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。
說明：
1、q1貢獻指數的含義為q1地區本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。
2、q1貢獻指數
3、q1貢獻指數=0，則說明q1區域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進公司本月總銷售額變化率。
4、若q1貢獻指數> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區域本月銷售額變化在促進公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。
5、可以證明，q1貢獻指數+q2貢獻指數+q3貢獻指數=0
表示各區域每月貢獻指數是相互抵消的，即各區域正貢獻、零貢獻及負貢獻相互抵消。
6、可以證明，q1貢獻指數=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額三、算法及應用
1、算法
1）用已存數據計算前6月平均公司總銷售額，各區域前6月平均月銷售額，注意數據采用先進先出準則。
2）錄入本月公司總銷售額及各地區本月銷售額。
3）計算各區域本月貢獻指數，并且按大小排列名次。
2、應用：
1）各區域本月銷售預測目標下達：每月根據前6月各地區平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標值，即各區域本月銷售預測目標。但是，最終考核以本月各區域貢獻指數排列名次為準。
2）根據各區域本月貢獻指數，排列名次，排在倒數幾位名次（例如取區域總數的20%個地區）的'區域為本月負貢獻最大的幾個區域，這幾個區域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區域。公司營銷部門將檢查、指導及支持區域分支機構的重點放在這幾個區域，若是分支機構人力、組織不力，應對該區域進行適當負激勵。
3）根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在前面幾位名次（例如取區域總數的10%個地區）的區域為本月正貢獻最大的幾個區域，這幾個區域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區域，公司應給予適當正激勵，并將他們成功的經驗進行推廣。
4、根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在中間多數名次（例如取區域總數的70%個地區）的區域即不是本月正貢獻最大的區域，也不是本月負貢獻最大的區域，屬于中庸地區，營銷部門僅對它們進行一般地正常維護管理與支持即可。
地區增加貢獻指數管理法，在各區域分支機構內部用于對各下級地區的銷售目標管理也仍然是有效的。四、案例
下面以××空調××省分公司20xx年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻指數管理法的過程與效果，××空調在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區域，各區域每月完成銷售額即區域開單金額，由表一知：
1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達1200萬元開單目標，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調由淡季轉旺季的關鍵月份，向零售網絡飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網絡都有銷售促進主動權的結果。
2、本月C、D、E、F等4個區域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻區域。這4個區域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區域為正貢獻最大區域即先進區域，其貢獻指數為9.5%，為各區域中的最大值。
3、F區域本月對分公司開單增加促進作用最大，分析原因：F區域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農村5%收入最高家庭也開始購買空調，F區域內鄉鎮經濟比重大，空調零售網絡在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節散戶為主延伸到四級城鎮，F區域本年度淡季加強了各三級城市批發商選點、布局與開發，促使在3月份四級城鎮零售終端由黑色家電銷售轉白色家電銷售時，××空調在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區域本月為先進區域的主要原因。
4、本月A、B、G等3個區域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負貢獻區域，這3個區域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區域、A區域分別為負貢獻最大區域（落后區域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻指數分別為-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G區域批發網絡未開發起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網絡銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經給G區域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區域協助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區域開單仍增長最低。
6、分析原因：A區域批發網絡交由當地銷售額第一名的批發商操作，其零售網絡均交由這一當地大戶供貨，由于這一商為多品牌經營，采用以××品牌為形象產品，其它低價雜牌為主銷產品的經營策略，3月份在向零售網絡壓貨中，商低價雜牌產品沖擊使零售網絡××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區域本月為落后區域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務。同時，協迫批發商加大對非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E區域本月開單增加均為160%，但是D區域貢獻指數卻大于E區域貢獻指數，這是由于D區域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區域的3.7%。A區域本月開單增加97.7%大于B區域開單增加92.2%，但貢獻指數-5.6%卻小于B區域的-3.9%，這是由于A區域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區域的17.2%，由此知道，區域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻機會越大，同時負貢獻風險也越大，反之易然。
8、根據3月份貢獻指數排名，分公司決定本月對先進區域即G區域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區域第一、二名即G區域、A區域的營銷主管扣20xx元及1000元獎金的負激勵，不對其營銷代表負激勵處理。五、評價
區域增加貢獻指數管理法在設計上不再以具體銷售額為考核指標，避免了估算各地可能實現銷售額在滿意可信度條件下準確度差這一難點，傳統的以具體銷售額為考核指標的區域銷售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統區域銷售目標管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區增加貢獻指數管理法，變靜態指標管理為動態趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發生了根本轉變，主要如下：
1、由于各區域本月銷售額變化率相對其它區域的高低，以及該區域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區域是否為優秀區域（最大正貢獻區域）、合格區域（中庸區域）及落后區域（最大負貢獻區域），而且各區域本月對公司總銷售提高（促進上升與阻礙下降）的作用結果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發起各基層分支機構提高銷售額的主動性，要使本區域不進入落后地區而被負激勵，或者進入先進區域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區域更快速、更穩定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現，否則別無它法，這促使各基層分支機構徹底轉變為通過做市場來實現做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉變為下級各分支機構的“拉銷”，由此對整個產品營銷系統一線基層分支機構的激勵作用是革命性的。
2、由于區域數量大，過去營銷部門對下級區域分支機構進行銷售額指標目標管理，缺乏判斷重點地區的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現在的動態趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進少數落后區域轉變為中庸區域或者先進區域，就保證了各區域銷售額整體提高，實現區域銷售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉變為主要地給予分支機構指導、支持及服務。
3、過去在對區域分支機構進行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區域分支機構經常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現在的動態趨勢管理后，已經能夠清楚判斷重點地區，從而促使資源配置有針對性，更趨向優化。
4、區域增加貢獻指數管理法，比較簡單與有效地解決了地區銷售促進的問題，為產品營銷管理部門加強廣告及促進、市場調研、產品策劃及營銷行政等專業的管理，提供了條件，同時，各分支機構的“拉銷”作用也促使各專業部門管理水平的提高，這對促使整個產品營銷系統提高專業化管理水平的作用是明顯的。
區域經理銷售工作計劃2
我們通�？吹降纳虡I計劃有兩種范本，一種是以數字性為主的，著重點在于各區域市場的銷售貢獻、賒留、品類等營銷指標的要求和界定；另一種是思想型的，從PEST分析到SWOT分析再到競爭分析，總之各類模型堆砌，然后形成營銷策略，細化出幾件要做的工作，最后形成POA計劃。
兩類商業計劃最終都要落實到目標體系書中，即：明確針對各崗位的責、權、利考核標準，使得每個崗位知道自己在何時、和誰、做什么事、做到什么標準。各項工作還將分解到具體的工作日，體現關鍵步驟的績效標準，至此，商業計劃體系書才算是在形式上得到了完整。
區域經理在制定商業計劃時，實用是第一位的。除了要給公司領導一些面子文章，更重要的是有助于指導完成日常的工作和銷售指標。
制定商業計劃的根本就是要制定工作目標。所謂目標就是要把一個期望中的結果寫下來，然后給予一個期限。如全年度商業計劃，則是涉及當年度1~12月，這樣就成為了計劃。有了計劃，我們必須遵循二十四字方針中的后十六個字原則：“明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核”。
對區域經理而言，目標是什么呢？是與公司共同確定的銷售數字，還是市場占有份額或是客戶開發量？這些都可能是企業對你的考核指標，但對區域經理來說，工作的目標就是具體的終端單位和終端單位具體實施銷售的人。
明確了這個目標，我們的工作就找到了核心，所以商業計劃才真正意義上找到了落地點。我為區域經理制定商業計劃的流程是這樣的。
1、區域市場調研
�。�1）了解我產品可能涉及到的銷售渠道，并對該渠道潛在同類產品銷售容量進行測算；
�。�2）對未進入的銷售渠道，根據類產品的銷售量、客戶的資信程度、店面積、品類、獎金實力、規格和同行口碑等綜合評定其可能分級，制定開發和上量工作計劃，并在商業計劃中為其匹配相應的分解任務；
�。�3）對已進入的銷售渠道，根據所調研結果，確定我產品在該店的份額比例，并匹配相應的分解任務；
�。�4）對所轄區域的銷售終端，進行A、B、C、D分級，并通過波士頓從終端貢獻率和潛在容量兩項指標進行分析，明晰區域經理未來工作重點；
�。�5）以第四條為依據，匹配相應的營銷資源，來支撐商業計劃所分解任務指標的完成。
�。�6）調研的實效結果是要對我產品銷售具有推動作用的店員進行特征了解，并形成“客戶代表”檔案，以便制定相應的拜訪上量的說詞之用。
2、形成有數字的商業計劃書
�。�1）對所轄終端進行分級并對潛在銷售容量確定之后，要對每一家終端單位進行銷售指標分解，也就是說，每家終端單位都要對應一個具體的銷售數據；
�。�2）銷售數據是以年出現的，但需要在具體工作中分解到每個季度、每個月乃至每周；
�。�3）銷售數據以時間來細分還不夠，因為我們說市場是由人構成的，終端也是這樣，所以要把這些數據對落實到我們目標店員頭上，這樣就形成了區域經理工作的落地點；
�。�4）另一個商業計劃的落腳點在區域經理的組織機構，由誰對哪些客戶來行使管理權限，要達到什么工作標準。
以上是區域經理較宏觀的商業計劃，基本達到讓領導滿意和區域經理心中有數的目的，但這遠遠還不夠，這樣的商業計劃還達不到向區域市場要銷量。
所以我們必須將這個“宏觀的商業計劃”進行可操性實施，所包含的內容，則體現二十四字真經后十二個字：“細化方案、強化執行和嚴格考核”。
細化方案，是在找到了具體的.終端店員之后，我們所要開展的工作。其實就是如何安排好區域經理手中的銷售資源來促進產品的銷售工作。銷售資源不單指電視廣告、掛金、各種宣促物料，對區域經理，有效的時間是最大的銷售資源。
面對各種分級的終端單位，時間管理是第一步，舉個例子：如果區域經理手頭有一百家店，其中A類10家；B類20家；C類30家；D類40家；按照終端作業標準，A類每周拜訪2次；B類每周1次；C類每三周2次；D類每兩周一次；假定每次拜訪時間為二十分鐘，這樣就可以通算出一周總共要拜訪多少時間，然后再考慮到每月具體的可用拜訪時間，就可以匹配出所需要的業務人員了。
反之，再根據這種推算出來的業務人員，來分配他們的工作內容和工作區域，這樣就形成更科學的區域市場的人員組織架構。有了這個架構，我們就能夠更好的按照終端工作標準來制定科學的終端拜訪計劃，真正體現對時間管理的有效性。
有了終端拜訪計劃還不夠，我們拜訪時要做哪些內容呢？可參見筆者所著：《區域經理：經營終市場的兩項傳統》，其實就是五件事，即：產品陳列、軟、硬終端、理貨和競品調查。其中最難做的是軟終端工作，按照常規的工作方法，要在公司市場部的指導下，編撰《產品終端拜訪說詞》，要以消費者為出發點來挖掘產品的FFAB，然后用通俗的語言形成一整套終端店員拜訪的標準化語言，這種拜訪說詞，每次拜訪約十分鐘，一次要做六個月的，以A類終端一周兩次計，則要做好48次拜訪的說詞，說詞是解決將正確的事做正確的物質基礎。
概括來說，區域經理完整的商業計劃要包括以下要素：
1、商業計劃書：銷售指標分解至目標終端客戶，包括對終端客戶A、B、C、D分級、上年度該終端的銷售貢獻、本年度該終端銷售計劃、終端客戶重點店員基本資料等等；
2、終端客戶的拜訪計劃書：對A、B、C、D級客戶的拜訪時間表、拜訪說詞、拜訪形式的標準等；
3、業務人員的拜訪培訓計劃：涉及到區域經理對業務人員的業務管理等方面內容。
4、業務人員的目標考核書：是分解至業務人員的目標考核書，包括對業務人員的基本在崗管理和質量要求。
當這些費心的“磨刀”之事完畢，該去“砍柴”了，區域經理肩負的使命就是組織管理業務人員去不折不扣的執行到位。
至于如何保證執行力，區域經理要從兩個方面下功夫。
區域經理銷售工作計劃3
在手機市場的運作中，我們經常發現這樣的情況，一類區域經理新到一個省級市場，熱火朝天投入工作，剛開始銷量上升很快，銷量上升到一定程度后就后勁不足了，渠道層級太多、經銷商利潤不夠而缺乏積極性、市場空白點多、市場份額達不到公司要求等營銷問題迎面而來，另一類區域經理則按照市場調查、市場規劃、合理布局、深度開發等一系列科學步驟，銷量穩步提升，渠道和隊伍都非常穩定，所負責的區域市場容量可能不是最大的，但是，公司銷售明星的名單中總是少不了他們。
由此可見，科學的區域市場開發步驟是高效率開發區域市場的關鍵。
到底什么是科學的區域市場開發步驟？
下面以一個區域經理開發一個新的省級手機市場的經過，對科學開發區域市場的步驟做一個簡單的介紹。
一、市場開發的初步規劃
1、市場容量分布情況分析：
1）所負責的區域，市場容量有多大；
2）市場容量主要分布在哪些城市；
3）市場容量分布在每個城市的哪些零售店；
舉例：以福建手機市場為例，以下是福建省的行政區圖和市場容量的`分布情況。
運營比較成熟的手機廠商和商，每年都要進行1-2次的零售終端普查，只要看到其中一家的零售終端普查資料，就可以很清楚的了解到每個城市的市場容量是從哪些零售店賣出來的。
2、初步的市場開發規劃：
1）從所獲得的零售終端資料，確認本公司產品準備覆蓋的零售店名單，并初步估計每個零售店的銷量目標。
2）根據所選零售終端集中情況、渠道扁平化的原則，劃分銷售區域。實際進行片區劃分時，主要考慮三個方面：一是在該市場運作的廠商和商多數采用的片區劃分方式；二是物流就近原則，方便運輸；三是保證經銷商能夠賺取較高利潤的最小銷售規模。
3）確定渠道模式。
4）每個銷售區域列出若干名備選經銷商名單。
5）區域營銷組織的規劃：城市經理、督導、促銷員（巡店員）在每個銷售區域的配置數量。
二、建立區域營銷隊伍
充分運用各種途徑招聘區域營銷人員，并組織相應的入職培訓。
一般招聘人員的方式有兩種：社會招聘和行內人士推薦。社會招聘可以吸納其他行業優秀人員進入公司，給公司運作帶來新鮮的思想，但是，可能由于跨行業問題，新到人員需要一段時間去適應；行內人士推薦是能夠獲得一些有工作經驗、熟悉該區域市場的“老手”，但是，有時人員數量不能保證，經常是可遇不可求。這兩種方法各有優劣，配合使用效果最好。
三、終端規劃的核實，制定相應的終端建設計劃
1、組織區域營銷隊伍對零售終端資料進行核實。
零售店關停并轉是經常發生的事情，從其他途徑獲取的零售終端資料不一定是最新的，一定要進行認真核實，對準備覆蓋的零售店名單和銷量目標進行重新確定。
2、根據月總銷量對所選的零售店進行分類。
舉例：
3、根據零售店的不同類別和銷售目標，制定硬、軟終端建設計劃。
硬、軟終端是手機行業描述零售終端常用詞匯，硬終端是指背景板、專柜、燈箱片等終端品牌形象物品，軟終端是促銷員、終端管理制度、客情關系。在產品不缺貨的情況下，硬、軟終端資源投入情況是影響終端零售量的關鍵因素。
制定詳盡的終端建設計劃，才能準確掌握啟動區域市場所需要的硬、軟終端資源的數量，在與公司總部溝通銷量目標和資源需求時能夠做到胸中有數，同時，有如此詳盡的終端建設計劃，也容易得到公司總部的支持。
4、編制終端作戰地圖，確認每個督導所負責的區域和零售店。
每個督導必須有一份自己區域的終端作戰地圖。終端作戰地圖有以下幾點作用：1）督導非常清楚自己的責任范圍和每天的工作路線；3）方便上級部門進行工作安排和檢查，有效監控；2）可以有效幫助督導尋找轄區內提升終端零售量的方法。
四、區域經銷商的洽談、考察、評估和確認。
1、拜訪備選名單中的區域經銷商，收集各區域經銷商經營狀況的有關信息和資料。
在尋找優質經銷商方面，這里有一個技巧跟大家分享：到零售店去看，哪款產品的上柜率非常高，這款產品的經銷商一定不差，尋找經銷商就從這些客戶開始。
2、對備選的經銷商進行評估。
一個合格的經銷商一定要滿足以下條件：
1）有較好的客情關系，基本能夠將業務覆蓋到所選擇的零售店；
2）資金實力雄厚；
3）能夠積極配合上家的經營活動；
4）較強的物流配送能力；
5）有較強的分銷業務隊伍。
從以上5個條件對經銷商綜合評分，確認合作的經銷商。
五、正常業務開展：簽定合同、下訂單、打款、發貨、分銷
向客戶詳細講解公司的銷售政策、價格體系、財務政策、物流政策，與客戶達成共識后與客戶簽定銷售合同。
以銷售合同為基礎，下訂單、打款、發貨、分銷就是順理成章的事了。
結束語
之所以說，以上的五個步驟是開發區域市場的科學步驟，是因為這五個步驟中蘊涵著中國手機市場營銷中兩個科學的規律：
區域經理銷售工作計劃4
目前白酒廠家大部分以地區來劃分業務單位，負責一個地區的白酒區域經理至少要具有以下素質和能力：
一、積極樂觀的生活工作態度和習慣
生活和工作態度也許是和銷售工作不相關的方面，但由于銷售工作需要長期出差，相對其他崗位來說，公司總部很難進行監督，優秀的區域經理一般都有很強自覺性。
1、態度決定命運。人做事首現需要的是一種積極的工作生活態度，其次需要的是工作技能，再其次可能還需要機遇，其中工作態度能彌補工作技能上的一些缺陷，能尋找和機遇的結合點。具有積極的工作生活態度是成為一名優秀區域經理的前提。
2、理性決定進步。要知道先有付出才有資格要求別人回報，而先要別人回報，然后才去付出只會是一廂情愿！不自視甚高，也不妄自菲��！既了解自己的長處，也了解自己的短處，然后去學習別人甚至競爭對手的長處，改進自己的短處。有這樣的理性和智慧的區域經理才會不斷進步。
3、習慣決定效率：要重視計劃、注重細節，合理安排時間，既善于溝通又敢于管理，重視對下屬、經銷商隊伍的培訓。有這樣的習慣區域經理就可以提高工作效率；
二、正確的思路
如果按每家白酒廠有5個單品計算，全國三萬家酒廠，就至少有15萬個白酒單品，而中國目前最大的超市可能也不會超過1千個白酒單品，這樣不考慮品牌的作用，每個單品擠進貨架的幾率只有一百五十分之一。在這么激烈的競爭環境下，思路決定出路，要求白酒廠家特別是中小白酒廠家的區域經理們必須思路清晰，要做到有所為有所不為。
�。ㄒ唬┏墒焓袌龅幕具\作思路：
1、采用彈性促銷力度，保持價格體系穩定；
2、擴大網點覆蓋率，加強陳列維護；
3、進行產品線延伸
�。ǘ┛瞻资袌龅幕具\作思路
1、資源規劃：集中資源、重點突破
2、市場規劃：劃分重點市場和自由發展市場
3、重點市場運作思路：制訂合理的產品線和重點產品推廣計劃，突破重點產品、突破重點渠道，帶動全系列、全渠道發展。
4、自由發展市場運作思路：選擇一個經銷商，根據經銷商的渠道特點選擇適合的不超過3個產品任其發展。制定好產品線，指導經銷商利用利差自行促銷，不壓貨，不進行大的投入，不在全渠道投入，伺機發展。
三、良好的市場規劃能力
以前白酒行業的競爭基本上是經銷商之間的競爭，那時在一個區域市場如果找到一家有錢、有網絡的經銷商基本上就成功了80％，而現在的競爭已成為一種系統的競爭。在目前白酒經銷商素質普遍偏低的情況下，白酒區域經理的規劃能力就很重要了，一個優秀的白酒區域經理必須能夠進行以下規劃：
�。ㄒ唬�、市場規劃：規劃重點市場、自由發展市場；
�。ǘ�、經銷商規劃：是維護，是增加，還是發展；
�。ㄈ�、產品線規劃
1、做產品線規劃前一定要做詳細的市場調查，主要調查該市場白酒的主流零售價位，每一主流零售價位的主要競爭對手在不同渠道各環節的留利情況和促銷情況。
2、據當地主要零售價位的主要競爭對手在不同渠道各環節的留利情況和促銷情況，確定本公司產品對不同渠道各環節的留利大小和促銷力度。
3、據主流零售價位和計劃對不同渠道各環節的留利大小和促銷力度選擇、確定切入產品。
4、據確定的產品線可規劃在不同渠道的分銷目標
5、根據確定的產品線可規劃在不同渠道的銷售目標
6、一定要有1到2個產品作為主推產品進行全渠道推廣，并策劃切實可行的主推產品推廣方案，全渠道互動，提高成功率。
�。ㄋ模�、主推產品推廣規劃
一個主推產品的推廣規劃要包括產品的價格體系，目標消費者和目標銷售渠道，對各渠道的促銷力度，分階段促銷計劃和宣傳計劃。這里以XX產品舉例說明如何制定一個主推產品的推廣方案。
附：XX產品推廣方案
1、、產品價格體系:
注：以上促銷力度由經銷商從利差中出，酒店促銷方式為瓶蓋帖刮卡或者贈煙；便民店產品直接買贈：買五贈一。
2、目標產品消費群：市區、縣城中檔收入階層、.鄉鎮中高收入階層
3、目標銷售渠道：中小酒店、便民店
4、市場定位：A縣、B縣
5、市場方案推進步驟及方案實施具體內容：
第一階段
產品酒店鋪市
·時間周期：10天(20xx年4月1日-20xx年4月10日)；
·工作重點：地級市場200家，縣級市場50家;
·組織建設：
·落實鋪市方案：
�。�1）、階段鋪市只對城區中小酒店渠道，其他渠道不鋪；
�。�2）、每瓶盒蓋帖刮卡，獎煙，每箱獎價值4.5元煙4盒，費用從經銷商利差中出；
�。�3）、每家鋪市至少一箱，送兩瓶樣品擺到柜臺最好位置，兩瓶樣品由廠家承擔；
�。�4）、填寫鋪貨表，要求一定要登記詳細，贈品要有收到條；
·鋪市后維護：中小酒店人員負責回訪與維護。
第二階段酒店促銷活動
·時間周期：20天(20xx年4月21日--5月10日)
·活動范圍：銷售好的酒店：市區50家、縣城20家
·組織建設：
·活動內容：在規定時間內每銷售二瓶XX產品，憑回收標志獎勵酒店老板一瓶。每店限30瓶；
·酒店配合要求
�。�1）、酒店應將XX產品擺在該店最好的位置；
�。�2）、酒店零售價嚴格執行15元/瓶；
�。�3）、酒店老板愿意大力推薦該產品。
·費用承擔：贈酒費用由廠家承擔，憑回收物兌現
第三階段
產品便民店鋪市
·時間周期：10天(20xx年7月20日-20xx年7月30日)
·工作重點：地級市場300家，縣級市場100家;
·組織建設：
·落實鋪市方案
�。�1）、10元/盒鋪市，買五贈一，由經銷商利差出；
�。�2）、每家鋪市至少一箱，送兩瓶樣品擺到柜臺最好位置，兩瓶樣品由廠家承擔；
�。�3）、填寫鋪貨表，要求一定要登記詳細，贈品要有收到條；
·鋪市后維護：指定便民店人員負責回訪與維護
第四階段
產品便民店促銷
·時間周期：30天(20xx年8月15日--9月15日)
·活動范圍：重點便民店：市區100家、縣城50家
·活動內容：空箱陳列，每家陳列一個月獎勵其他產品一件;
·組織建設：
·便民店配合要求：
�。�1）、將XX產品擺在柜臺和門外最好的位置；
�。�2）、同意執行11元/瓶零售價；
�。�3）、愿意大力推薦該產品。
費用承擔：堆箱獎勵費用由廠家承擔，憑協議和便民店簽字兌現。
�。ㄎ澹�、制定宣傳促銷計劃
1、雖然產品線規劃和主推產品推廣方案里包括了一部分促銷計劃，但另外制定宣傳促銷計劃可對一個區域市場的宣傳促銷進行通盤考慮和計劃。
2、可以分年度制定宣傳促銷計劃，也可以分季度制定宣傳促銷計劃，但為了便于執行和監督，建議最終都分解成月宣傳促銷計劃。
3、制定核心酒店促銷計劃時一定要根據酒店的競爭對手的促銷力度，以及酒店的環境如允許不允許服務員兌獎等情況，一種類型酒店采用一種促銷策略。如針對允許服務員兌獎的酒店可加大對服務員的獎勵力度，針對不允許服務員兌獎的酒店可以減少開瓶費，增加對消費者的促銷力度等。
四、較強的經銷商關系管理能力
白酒行業目前的分銷模式大都是經銷商制，再好的市場規劃最終還需經銷商和經銷商的銷售隊伍去完成，較強的經銷商關系管理能力也就意味著較強的執行能力。較強的經銷商管理能力體現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┱_理解廠商關系。廠商關系是建立在共同利益基礎上的平等的合作伙伴關系
�。ǘ┱莆战涗N商關系管理的關鍵點。經銷商嚴格執行廠家或者銷售人員制訂的價格體系和促銷方案，真正將廠方支持的促銷費用落到實處；
�。ㄈ┶A得經銷商的信任。管理經銷商關系的最佳技巧其實就是贏得經銷商的信任，可通過以下幾點贏得經銷商信任
1、具有良好的溝通技巧，能夠和經銷商進行有效、充分的溝通
2、能夠從廠家和經銷商兩方面角度來分析和運作市場
3、真正關心經銷商的.風險和利潤
4、能夠贏得上級和公司的支持，使自己想做的能做到；
5、要和經銷商保持良好的但保持適當距離感的私人關系
�。ㄋ模�、善于和經銷商溝通。在和經銷商溝通時要注意以下幾點：
1、溝通的關鍵點：產品價格體系的穩定和促銷費用的落實；
2、要告訴經銷商“市場是田地、產品是種子、費用是化肥”的道理，公司的促銷費用是用于市場的長期建設的，千萬不要用費用僅換取經銷商的進貨和好感
3、要敢于和善于要經銷商拿出利潤做促銷
4、不輕易和經銷商爭吵，經銷商看的是你的態度而不是你的語調
5、要和經銷商得銷售隊伍處好關系
�。ㄎ澹�、指導經銷商進行有效的市場規劃：主要包括上述的產品線規劃、主推產品推廣方案規劃、月促銷計劃。
�。�、指導、幫助經銷商做好以下基礎管理工作
1、合格銷售人員的招聘；
2、銷售隊伍的培訓
3、銷售隊伍薪酬激勵機制的建立
4、銷售隊伍監督管理機制的建立：主要通過“客戶拜訪卡”讓業務員自己說每天干了多少事，然后通過電話、實地抽查，確定業務員是否象他說得做了這么多事
5、建立完善的終端資料，特別是“客戶銷售記錄卡”
6、提醒經銷商防范經營風險：鋪市前進行市場調查；協議控制；建立合理的業務員退出、交接機制
五、工作細致、執行到位
在目前白酒產品高度同質化的今天，一個弱勢品牌想在區域市場脫穎而出，要求白酒區域經理們工作就必須細致、執行力強。這里僅就白酒在超市渠道工作時應注意的一些細節，舉例說明白酒區域經理們應該如何進行細致化工作：
1、要注意超市工作五要素產品、價格陳列、促銷人員、促銷活動的組合
2、商超推產品定價要留有足夠的利潤空間
3、指導經銷商促銷活動要突出重點，分階段、有計劃的進行促銷，贈品要適合促銷的產品；
4、要提醒經銷商防止促銷贈品的流失：對每個超市建立產品銷售、贈品使用檔案、和超市簽定贈品使用協議；
5、要招聘最好的商超導購人員，更換不合格的導購人員，加強對導購人員的管理；
6、規范商超陳列標準：可占據白酒貨架人流入口的第二個貨架；按價格高低從上到下，從左到右排列；如大于16個排面應上下集中陳列、如小于16個排面可占據從下數第三、第四層貨架（假設為5層貨架）。
7、與超市談堆頭、端架、專架時一定要指明位置：靠近白酒貨架人流入口處第一個位置最好，并在協議中注明；如果產品在貨架中的排面的位置、排面較競爭對手占優勢，應首先考慮堆頭
8、堆頭應突出一到兩個暢銷產品，并盡量瓶盒同時陳列；
9、指導經銷商在旺季時對超市產品備貨時要考慮堆頭和促銷活動，準備堆頭的或促銷活動較大的產品要多備貨，其余產品保持適量庫存；
10、高度重視POP使用：醒目、整潔、美觀、越多越好；
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