華為和銳捷網絡的offer，我該選哪個

華為和銳捷網絡的offer，我該選哪個

　　在日復一日的學習中，不管我們學什么，都需要掌握一些知識點，知識點是傳遞信息的基本單位，知識點對提高學習導航具有重要的作用。想要一份整理好的知識點嗎？下面是小編精心整理的華為和銳捷網絡的offer，我該選哪個，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　華為就不多說了，南京軟件研發以網絡和IP為主。

　　我是福建人，一直想著回家，銳捷網絡最近也給了offer，待遇上跟華為也差不多，銳捷網絡也算是家發展非常迅速的公司，我可以簽到福州總部。軟件研發是嵌入式的。

　　就不知道該選哪個了？

　　華為的創業小故事

　　華為是1987年在中國深圳成立，由員工100%持股的民營企業，是全球第二大電信設備供應商。

　　很難有一家中國企業在全球范圍內擁有如此的話語權，卻又如此的低調，本文試圖為讀者講述發生在華為的一些故事，而華為的故事主要來自于它的令人驚訝的海外業務，可以說從來沒有一家中國企業能夠在世界范圍內在其領域有如此重要的影響力。

　　今天來看，華為的海外戰略是成功的，2010年華為海外市場實現銷售收入達人民幣1204.05 億元，占了總銷售收入的65%左右。

　　成立于1987年的華為到今天只用了24年的時間就超越了諾基亞、西門子、阿爾卡特朗訊等國際巨頭，成為僅次于愛立信的全球第二大通信設備廠商，塑造了中國企業的“神話”。華為成為中國企業在世界上最具影響力的代表品牌之一。

　　無論在任何行業，作為一家新進入的企業，如果想要用積極主動的戰術來贏得合同，

　　價格一定是最有用的手段之一，對于華為來說也是如此，華為在剛開始進入國際市場時確實憑借著低廉的價格占有了一席之地，愛立信銷售與營銷部執行副總裁貝爾特·努而貝里回憶第一次遭遇華為時說，“其價格低于我們的底線價格”，但發展到今天的華為卻早已經擺脫了低價的形象，甚至在很多市場上價格比愛立信還高。

　　現在，華為又開始發力企業業務、個人終端業務，當然，還有最引人注目的華為云計算業務，但華為并不認為自己正在經歷“轉型”，而是在擴展自己的業務線而已，因為轉型指的是放棄已有的核心業務而去拓展新業務，但華為顯然并沒有任何計劃放棄自己的運營商業務，并且在可以預計的幾年之內，運營商業務獲得的收入仍將在華為總收入中占據很大的比例，但運營商業務是存在“天花板”的，華為想要繼續壯大規模，拓展其他業務也就成了必然的選擇。

　　華為成功經驗

　　深圳華為技術有限公司由任正非于1987年創建，注冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。經過20xx年的奮斗，華為現已成為一個大型民營企業，躋身世界500強，現排名351名。20xx年上半年銷售收入為983億元，同比增長11%。同時，華為也是世界500強中唯一沒有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢?我認為有以下幾個方面的原因：

　　一.優越、創新的管理制度

　　華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》，為華為的生存與發展提供牢固可靠的保證。

　　華為的管理制度中，對高層管理者要求以道治理公司，達到無為而治，即高層管理者要以實現公司的組織目標為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄;基層管理者則應以法管理，就是如法家那樣嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從;而中層管理者則實行儒家的中庸式管理。

　　另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬美金請IBM做管理咨詢，引進和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對于已經有規定和已經成為習慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來必將對華為的發展產生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發展和企業家的更替分離。

　　華為在對于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒IBM干部選拔經驗的基礎上，在公司推行任職資格制度，逐步實現制度化的新老接替。華為設計的接班人培養制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。這一制度的實施，為華為的在市場上的穩定與發展提供了堅實可靠的基礎。同時，華為在對職工的任職資格時實行五級雙通道的職業發展通道模型，這樣一來使得華為的員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。任職資格標準如同一根標桿，使干部能夠沿著正確的方向迅速成長起來。另外對于干部，華為堅持績效導向制，不遷就功臣。對于那些沒有犯過錯誤，但工作也沒有改進，說明在這一年里，工作基本沒有進步，也沒有嘗試改變的干部，屬于懶惰型的干部，應予以清除。華為堅持以團隊績效的好壞來評價一個部門�？冃Ч芾硪彩且粋�不斷創新的過程。在一個團隊里，個人績效的提高是比較容易的，團隊績效的提高則比較困難，但團隊績效提高才對一個組織具有真正的意義。華為總裁任正非對于華為的干部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：

　　1.各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的干部不能被提拔。

　　2.強調管理干部應有的品德品質。強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人不能進入高層，沒有敬業精神的高級干部要調整職位。做華為的干部就不能滿足個人成就欲，任何未經社會責任改造的人，不能成為高級干部。同時，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。

　　3.干部應具有能團結自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實際的干部，不能得到重用。

　　華為的另一個管理特質是職工的培訓的重視。對于職工的培訓采用雙職業培訓系統。新員工的培訓體系包括有：專業培訓系統、生產培訓系統、營銷培訓系統、技術培訓系統、管理培訓系統。正是由于對職員能力的重視，才使客戶華為產品的質量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實際上對員工工作產生了良好的影響。

　　華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內部股票，期權組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股參與人數截至目前為61457人，全部由公司員工構成。根據華為董事長孫亞芳的發言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。

　　華為通過在管理體制、干部培養、職工培養、工資分配幾個方面的優化與創新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。

　　二.華為獨特的企業文化與企業精神

　　華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領下掘起的。任正非曾經說過："為客戶服務是華為存在的唯一的理由"。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產品。任正非還一直試圖將企業將模糊的企業文化，變成制度化的企業文化。任正非認為民主是產生于獨裁的基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態下生成。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。當一個企業由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發展文化。狼文化的特質要素有三點，即對環境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團隊協作精神。

　　華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。這種新的企業標識體現了華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

　　另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現出了對華為深深的危機感。他說："華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的"。有這樣的危機意識，華為就不會在市場經濟的競爭中滑倒。

　　三.華為的核心產業的高科技化

　　科學技術是第一生產力。華為非常重視高技術人才。電子行業的發展是離不開科學技術的支持的。所以，華為一直在進行著高科技產品的開發與研究。另外，電子產業是朝陽產業，具有很大的市場需求。

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