員工離職后的反思

員工離職后的反思

人力資源管理的核心工作就是一個選、育、用、留人的過程，暫且不說員工的選、育和用人的操作方法是否復雜，就留人實際的操作而言，在人力資源管理的工作中就是一個重要環節。曾經聽起人過什么員工離職“232”現象，即員工離職較為集中的三個時間段，即入職的第2周、3個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的“232”現象。而我司目前出現的就是其中一種，在公司工作了2年的老員工在年前相繼離職。這著實令人頭疼，特別是相關人員是核心崗位的員工，有著深厚的技術能力和實操能力。面對此現象，我開始反思，到底是因為什么，會令一個在公司工作2年的員工提出離職（值得一提的是，這些員工的薪資待遇在同行業來說，是相當可觀的）。細細推敲，還是公司整體的管理理念存在一定的問題，具體表現在如下幾個方面：

一、公司組織構架嚴重不協調，影響日常工作效率

目前公司整體人數為30人左右，高層領導及中層領導有13人，技術部8人，售后部4人，銷售部2人，財務部2人，行政部1人，就此組織架構而言，公司人員分配存在不合理之處，嚴重影響工作效率，特別是公司所接項目量較大時，技術部、售后部、行政部三個部門出現超負荷的工作，可以說是身心疲憊。就此問題，曾向公司相關領導反映過其嚴重性，但公司高層的管理理念是只有管理人員足夠雄厚，公司方能快速的成長。后續公司還會有2到3個領導相繼加入我司（這種將多兵少的局面，員工工作積極性受到一定的影響，很多時候，我們的工作都是推著領導去做決定，這無疑令工作一度陷入了被動的狀態�，F在公司的組織構架就是一病態的發展構架，我曾和總公司人力部長多次向公司領導反映，均被領導駁回。說真的，我自己都對公司沒有信心了，這種惡性循環，想想都后怕）

二、員工職業發展空間不夠明朗，員工看不到前進的方向

就公司的組織構架而言，普通員工無疑是看不到自己職業上升的空間，公司領導層云集度之密集，你永遠只能原地踏步。雖然目前的薪資待遇，較同行業而言，有一定吸引力。但多數的員工還是會往長遠利益去考慮。誰不希望自己能越來越好呢？

部分員工的離職，也令我也開始反思自己的出路。我的能力有限，無法扭轉現有狀態，“to be or not to be, that is a question”（ 哈姆雷特中的這句話無疑詮釋我心中的矛盾）