醫藥銷售案例分析

醫藥銷售案例分析

　　醫藥企業是“以營銷為核心”,而不是“以營銷部門為核心”.只有醫藥企業的所有部門都以利潤為核心,才能準確地預估銷售量、合理地運用資源(人力、物力、財務)、嚴謹的安排生產、及時的產品配送、銷售部與市場部營銷策略和營銷方法的統一協調,這些都會最終反應到利潤上的多少。以下是小編為大家整理的醫藥銷售案例分析作文，希望能夠幫助到大家。

　　【案例描述】

　　因前任經理領導失當，XW藥企團隊渙散，業績下滑。外聘王經理臨危受命，著手整頓營銷團隊，提升業績，意在打造一支高效率、高忠誠度的營銷團隊。

　　1、重塑企業文化。王經理延續先前的營銷模式，重新選拔銷售人員。隨后重新打造營銷文化。諸如“建設一個和諧友愛的營銷團隊、建設一個共同發展的營銷團隊、建設一個健康長壽的營銷團隊”等標語隨處可見。銷售人員除了要學習公司文化理念、產品知識，還要進行外部拓展，請醫藥專家講課。半年下來，銷售人員的心慢慢攏起來了。

　　2、宣傳企業。王經理分析認為企業產品多數靠代理銷售，只要對客戶守信譽，宣傳企業的效果要優于宣傳產品。況且，XW藥企有多年的市場根基，產品質量過硬，單純宣傳產品意義不大。宣傳重點放在企業形象上，在幾個省的火車站樹起了牌子，一些重要市區打公交車體廣告，在收視率較高的省市電視臺宣傳企業形象，比如主持人旁邊的道具帶有“XW藥企”字樣，還冠名參加一些選秀和贊助活動。

　　【案例點評】

　　營銷方法本身并沒有嚴格意義上的對錯之分，關鍵在于不同情況下要選擇不同的處理方法。企業想要打造一支優秀的營銷團隊，就必須慎重選擇職業經理人，在職業經理人上任初期給予高度關注，保證充分溝通，確保其帶領下的營銷團隊不至于太過偏離健康發展軌跡。此外，只有加強團隊文化建設，用文化留人，才能建立一支真正有忠誠度、有戰斗力的營銷團隊。

　　【案例策略】

　　首先，延續先前的營銷模式是一種尊重客觀事實的表現。通常情況下，中國企業不缺思路缺執行，中國企業管理者也通常是人治多于法治，很多管理者在涉及到個人利益的時候，特別擅長變通，這種變通進一步發展成為上行下效的團隊習慣后，就會從根本上瓦解團隊的凝聚力和戰斗力。

　　其次，從生產線選拔銷售人員非常務實。從生產線選拔的銷售人員可能在銷售技巧和網絡資源方面不如外聘人員，但他們更熟悉產品，對企業的忠誠度也更高。在營銷團隊不穩定的特殊時期，銷售人員對企業的忠誠度成為最必需的職業素養和選拔條件，加之這些人員也有一定的悟性，經過系統培養，假以時日，必能擔當重任。

　　其三，建立學習型營銷團隊符合企業發展需要。目前，醫藥行業正處于“四新”(即新藥典、新GMP、新排污標準、新醫改經濟)時代，企業必須及時根據行業發展趨勢調整工作思路，保持學習的高度熱情。但要注意培訓的實效性，不要流于形式，否則只會浪費時間、浪費資源。

　　其四，身先士卒是管理者必備的基本素養。按照年度責任書不拿銷售獎金，在制度面前不以個人利益為重，只有如此行事才能建立起個人在團隊的威信，這種做法當然是人心所向。同時，重視營銷部門與其他部門的溝通，確保銷售工作順暢開展，也體現了王經理具有豐富的營銷團隊管理經驗。事實證明，國內不少企業不是死于市場競爭，而是死于內耗。企業各部門溝通不暢造成的內耗危害不可估量，因此，做好內部溝通也是營銷團隊的成敗關鍵。

　　其五，根據企業不同發展時期制定相應的宣傳策略。藥企有多年的市場根基、產品質量過硬，在這一前提下，將宣傳重點放在企業形象的思路非常明智。但是如何選擇企業不同發展時期的宣傳戰略需要根據行業環境、企業自身資源優勢等綜合因素進行客觀判斷，否則將會適得其反。

　　其六，企業高管對營銷團隊必須有包容心和客觀評價。目前，國內一些企業的職業經理人流動性越來越大，這種現象至少說明了3方面的問題：一是企業家選擇職業經理人的考察不夠全面;二是在行業競爭加劇的前提下，企業家對職業經理人期望值過高;三是部分職業經理人心態浮躁。這3方面問題不容易得到改變，因為企業家在選擇職業經理人的過程中不可能進行長時間的考評，而且在行業的大環境下，企業家也必然會對職業經理人寄予厚望，在這種前提下，職業經理人將會面臨重重壓力，最終的結局就可能是分道揚鑣。因此，企業家和職業經理人雙方都需要做出相對準確的判斷和選擇，才能實現攜手共進、持續發展的和諧局面。

　　醫藥企業銷售分析

　　一、 銷售模式的先天缺陷

　　1、 仿制產品，缺乏原創優勢：一直以來，國內藥企在藥品研發上采取的都是仿制方式，化學藥高達95%以上都是仿制產品，沒有專利權，由此造成藥品缺乏獨特性，在產品上可發揮的內容非常缺乏；盡管非專利藥也有其發展的潛力，但在國內醫藥市場的結構卻過于單一，其實中國醫藥科研能力并不弱，只是商業轉化能力太差。

　　2、 重復建設，供過于求：國內藥企高達6000多家，絕大多數都是以化學藥制造為主，由于缺乏專利技術，各廠家基本都在3、4類新藥上做文章，市場上蜂擁而上的都是雷同的產品，形成重復建設的局面，在供過于求的情況下，藥企為求生存而采用帶金銷售。

　　3、 公費醫療，費用競爭：公費醫療作為勞保體制的重要內容，是計劃經濟時代的產物，并延續到市場經濟時期，其造成的后果是病人大開“福利藥”，對藥企的影響就是可以借此大幅提高醫生的處方量，并為進入公費藥名單而不惜一切代價增加公關費用，由此不斷為藥價虛高“加油”，助長了帶金銷售的勢頭。

　　4、 專管產品，藥價信息閉塞：由于藥品的特殊性，實際是屬于國家的專管產品，而且由于各地區的利益，藥廠在申報高價格時都會得到本地政府的支持，在專管產品的名義下，老百姓對藥價中間各環節是不熟悉的，也為藥廠提高銷售費用提供了條件。

　　5、 醫院運作模式不明確：最典型的就是醫藥不分家，以往醫院是靠國家補貼生存的，而現在醫院要靠自身經營生存，在診療費低的情況下，只能靠賣藥生存，在這種利益驅動下，就形成了帶金銷售盛行的土壤。

　　二、 產品缺乏生命周期管理

　　1、 缺乏品牌基礎：這是計劃經濟短缺時代的產物，在調撥體制下，藥廠不需要關心經營，只需要按照國家的計劃將藥品生產出來，國家自然會通過采購站一級一級調撥到計劃所需區域，藥廠不需要靠品牌經營，更談不上產品管理。

　　2、 傳統藥品化學名的意識局限：在以往藥品的包裝盒上，最突出的只是藥品的化學名，而商標（商品名）卻在包裝盒的角落，又小又不明顯，因此在這樣的環境下，國內醫藥市場盛行的是普藥，藥廠無法對自身產品的發展進行管理。

　　3、 企業短期經營的局限：由于國內藥企缺乏專利權，重復建設嚴重，企業根本無法考慮產品的長期發展，只能注重短期利益，只有在品牌被企業所重視時，產品發展的管理才會進入企業的視線。

　　三、 以量為核心的目標管理和績效管理模式

　　1、 以銷售量作為公司單一的經營目標和衡量銷售人員的業績標準：這種單純的財務指標往往就構成了銷售政策，從而不可避免地造成銷售人員的短期行為，因為銷售政策決定著銷售人員的行為模式。

　　2、 目標—結果型模式：也是一種利益驅動模式，是企業發展初期比較粗放的模式，就好像國內當年的承包制，在一定時期發揮了作用，但市場發展到一定階段，這種模式只會阻礙企業的持續發展。

　　3、 產品缺乏長線品種：之所以采用這種模式，很大程度上是因為藥企多數是短線經營，由于缺乏長線產品，企業只能追求短期利益，那么銷量自然是唯一的指標，但隨著市場環境的轉變，短線經營企業的處境將日益艱難。

　　4、 企業缺乏品牌建設：這也是受企業短線經營思路所決定的，短線戰略自然會形成短線行為，對于費時費力的品牌建設，自然不在企業考慮的范圍，但對于有長遠戰略眼光的企業，品牌建設必將成為其重要的經營目標。

　　四、 分離的銷售組織模式

　　1、 總部職能與分部職能脫節，缺乏專業支持：國內藥企的管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個地區只有一個人，根本無法承擔管理職能，只是單純的業務職能，在管理上無法與總部職能對接。

　　2、 整體推廣與個體推廣脫節，依靠個人之力：由于職能的不對應，藥企的整體推廣和區域的個體推廣不能有效配合，往往只能依靠醫藥代表的個人之力開展推廣。

　　3、 企業經營與外部銷售分離，缺乏長期建設：國內不少規模較小的藥企采取委托第三方進行銷售的方式，企業只負責生產和少數地區的銷售，其他地區則交給另外的公司或者個人進行銷售，這種方式符合小企業的發展思路，但在企業的長期建設上則缺乏系統性。

　　五、 區域開發實行承包制/底價制/買斷制

　　1、 企業內部費用承包，費用型銷售模式：醫藥企業對分支機構實行費用承包體制，制定銷售目標，費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用完全由分支機構支配，有助于提高分支機構的積極性，但容易引發銷售人員的短期行為。

　　2、 企業內部底價銷售，增加銷售人員積極性：這是不少藥企采用的方式，分支機構在銷售產品時與總部之間有一個結算價，而具體向醫藥公司和醫院的供貨價則由分支機構自行決定，中間的差價則由分支機構留存，用于各項費用和獎金的分配。此方式對銷售人員有一定的積極性，但由于市場的差異性很大，總部對市場和各分支機構的業務過程難以規范。

　　3、 企業外部買斷銷售，減少市場投入和風險：部分規模較小的藥企，不可能在全國范圍內拓展市場，往往會以招商的形式，將產品賣斷給當地的醫藥公司或者醫藥代表，利用其資源使產品進入市場，但這種方式完全取決于醫藥公司和醫藥代表的能力，藥企對其沒有控制權，只能是一種短期的經營方式。

　　六、 以人際關系為核心的客戶管理

　　1、 專業銷售特點：這是由醫生診療的專業性所決定的，醫藥企業必須要通過醫生才能將藥賣出去，而醫生是具有專業知識的群體，病人用藥完全取決于醫生的診斷，因此與醫生的個人溝通就成為非常重要的方式。

　　2、 減少費用投入：利用個人關系開展推廣對國內藥企來說是最便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在個人身上的資金基本上都是變動費用，包括提成、差價等，要到藥品賣出去后才會產生，企業自然愿意以此來調動醫藥代表的積極性。

　　3、 供過于求，競爭激烈：由于藥企在產品本身和品牌建設上都缺乏優勢，可以利用的就只有價格和人員推廣，而最核心的還是依靠與醫生的人際關系來達成銷售的目的，在競爭激烈的環境中，醫藥代表的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。

　　4、 醫院內部利益需求：由于醫生需要得到額外的利益，使人際溝通成為最佳的方式，從而也帶動企業以此為核心來構建整套推廣體系，國內藥企的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了唯一的推廣方式。

　　七、 粗放的網絡管理

　　1、 銷售網絡建設缺乏系統性：銷售網絡是一個立體的概念，涵蓋了中間商、零售終端以及不同層級的市場，但不少藥企在開拓市場時缺乏系統的考慮，往往不假思索地沖著中心城市的省醫院、市醫院和醫學院附屬醫院等大型綜合性三甲醫院而去，而沒有考慮市場拓展速度、不同的市場層面、競爭產品和市場基礎建設等綜合因素，整個銷售網絡的建設沒有體現出策略性和系統性，在拓展市場時“事倍而功半”。

　　2、 零售網絡缺乏管理：國內藥企普遍對藥店等零售終端缺乏系統管理，但處方藥在醫院如果銷售很好，往往會自然滲透到藥店，如果此時能夠及時理順藥店網絡，做好終端陳列和營業員教育，則能促進企業品牌的提升，從而配合拉動醫院銷售的提升。

　　3、 缺乏向下級市場的滲透：這是藥企在銷售網絡建設中缺乏立體化的表現，很多企業往往扎堆在中心城市，大家都盯著有限的幾家大型三甲醫院，競爭日益白熱化，其實在周邊市場更容易拓展，而且由于藥企的產品眾多，不可能都能在中心城市的大型醫院銷售，只有建立了立體化的網絡，才有利于產品順利地進行分銷。

　　八、 帶金銷售推廣

　　1、 專業推廣的特點：由于藥品消費的特殊性，藥企必須借助于醫生的專業技能，從而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷售的實施提供了可能性。部分藥企也會采用專業推廣會的形式，但缺乏系統性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。

　　2、 供過于求：眾多藥企的眾多雷同的產品，必然造成競爭的加劇，而在利益第一的競爭原則中，在企業或產品其他條件差異性很小的情況下，帶金銷售是能在短期內迅速見效的一種方式，可以說是自然競爭的產物。

　　3、 醫院內部利益需求：由于醫院利益分配機制的不合理，必然激發醫務人員對利益的渴望，灰色收入成為彌補利益的最佳途徑，于是藥企與醫務人員在利益上一拍即合，給帶金銷售創造了蓬勃發展的環境。

　　4、 企業短期經營的特點：當帶金銷售成了公開的秘密之時，藥企已經無法脫離這種模式了，并且隨著競爭的不斷加劇，企業在短期內生存下去的欲望形成了不斷提高帶金比例的局面，使帶金銷售成了唯一可依靠的手段。

　　5、 藥品價差空間巨大：當然帶金銷售是需要資金支持的，而這來自于藥品巨大的價差空間，醫藥代表可以從廠家拿到低于批發價20%的供應價格進行銷售，如此大的價差來自于國內藥企省去了新藥研發的巨大費用，再加上地區保護和價格信息不透明，使廠家可以很高的價格通過報批，最終將價格中的虛高部分用于帶金銷售。

　　九、 目標-結果的業務管理

　　1、 短期經營模式：面臨巨大生存壓力的國內藥企形成了短期的經營思想，因此重財務硬性目標不重軟性管理目標、重最終結果而不重過程就成了業務管理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。

　　2、 追求銷量快速上升：企業往往將銷量作為考評銷售人員的唯一指標，而在這種銷售政策的引導下，銷售人員的所有行為都圍繞這個指標，只要銷量能快速達到企業要求的指標，銷售人員什么手段都會用，但對于品牌、網絡、關鍵客戶、產品、市場秩序等則不在他們的考慮范圍之內，最終會給企業帶來知名的傷害。

　　3、 不注重銷售業務過程：一句老話叫做“水到渠成”，這個“渠”就是業務過程，如果這個過程沒有管理好，“水”是永遠無法到達目的地，單純注重目標而不注重過程，企業得到的都是短期效益，而只有管理過程才能使企業贏得持續發展。

　　十、 單兵作戰的人員管理

　　1、 渠道專業性的特點：一對一溝通是處方藥推廣的特點，藥品的進院和宣傳、人際關系的建立和維護等都是依靠醫藥代表獨立完成的，在團隊管理上有一定的難度，同時在以目標-結果型導向的經營模式下，大部分醫藥代表都是單兵作戰。

　　2、 缺乏系統的推廣模式：很多藥企過于依賴銷售人員，認為處方藥推廣只需要醫藥代表的個人能力，不需要什么復雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的醫藥代表就可以了，在內部人員管理上采取的是傳統的經驗交流式方法，靠醫藥代表個人去“悟”，從而造成醫藥代表的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控制。

　　3、 缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰斗力的銷售團隊，就必須建立一套系統的業務控制體制和培訓體制，通過制度和教育迅速提升銷售人員的專業技能，但很多藥企基于短期經營的思路，不愿意投入過多的費用和精力來培養人才，擔心人才流失，只愿意用人而不愿育人，則只能靠醫藥代表個人來打天下了。

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