喬布斯的人力資源管理理念

喬布斯的人力資源管理理念

　　管理理念是把一定階段內的有關情況分析研究，做出有指導性的經驗方法以及結論的書面材料，它有助于我們尋找工作和事物發展的規律，從而掌握并運用這些規律，為此要我們寫一份管理理念。那么你真的懂得怎么寫管理理念嗎？下面是小編為大家整理的喬布斯的人力資源管理理念，歡迎大家分享。

　　1.尊重人才

　　喬布斯很兇，與人交往向來不會掩飾自己的脾氣，但仍有一批忠心耿耿的部下追隨。為什么呢？最大的原因是尊重和激勵。

　　喬布斯曾當眾表示，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。

　　尤其值得欽佩的一點是，當蘋果公司受到微軟、IBM 強烈沖擊后，喬布斯并沒有因為公司的不景氣而裁掉員工，而是更加注重員工的價值，通過大力度的激勵將員工利益與公司利益捆 綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發趨于穩定并保持快速發展。蘋果有很棒的醫療保險計劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是完事后，可以毫無壓力地享受自己的 生活——這是蘋果一直宣示的理念。

　　2 朋友式管理

　　除了注重激勵之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂道。在蘋果，從來都不是為了管理而管理，也從來沒什么等級觀念。因為喬布斯注重與 員工間保持密切的合作，他認為大家在一起溝通才會使思維開闊，這也會最大限度減少內耗， 喬布斯一直致力于在蘋果內部消除溝通障礙。這使得蘋果的團隊凝聚力大大增強，整體效率 也大為提高。

　　而在目前，真正的競爭是人才競爭。許多企業都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升 職也無法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環境，這樣的環境不僅關乎待遇、具體工作，更關乎管理者的魅力以及對員工的尊重，如果企業達到這 樣的高度，那么凝聚力必然會趨于完美。

　　反思：人力資源管理不能僅僅依賴領袖，不過，沒有一種管理制度是真正完美的，蘋果也不例外。喬布斯的逝世引發了蘋果股價 大跌，這也讓我們從另一方面進行反思：沒有喬布斯的蘋果，還會成為世人追捧的對象嗎?

　　從人力資源管理來看，企業的發展中領袖的地位至關重要，但卻不能僅僅依賴領袖。從蘋果來看，大到企業戰略定位，中到產品創新和競爭手段，小到產品的研發和市場推廣以及 人才招聘喬布斯都要親身參與。而如果一個企業家無論是戰略層面還是執行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無疑會削弱下

　　級的管理能力。那么一旦領袖出現狀況，這個企業將很難應對危機。

　　因此，每個企業都應當建立自己的人力資源風險控制體系，培養起優秀的管理團隊。把精英 們從繁雜的企業高速運轉的日常事務中解救出來，讓制度管理取代人的管理，讓優秀管理人 才，不僅能夠管理好企業，還能夠管理好自己的健康。

　　3 蘋果電腦公司設計的平衡計分法

　　這種方法使高級管理層的注意力集中到一個能使討論范圍不再局限于毛利、股權報酬率和市 場份額的戰略上。一個對蘋果公司管理層的戰略思想十分熟悉的小型指導委員會，從5 個方 面一一選擇應當集中的測評類型，并在每種類型中確定若干種測評辦法。在財務方面，蘋果 公司強調股東價值;在顧客方面，強調市場份額和顧客滿意度;在內部程度方面，強調能力;最后，在創新和提高方面，強調雇員態度。蘋果公司的管理層按以下指標一一分析了這些測評類型：

　　3.1.顧客滿意度：從歷史上看，蘋果公司曾是以技術和產品為重心的公司，靠設計出更好的電 腦進行競爭。顧客滿意度指標剛開始引入時，目的是使雇員適應公司向顧客推動型的轉變。

　　但是，蘋果公司意識到自己的顧客基礎不是同質的，因而覺得有必要在進行自己的調查以弄清全球范圍內主要的細分市場。

　　3.2.能力：公司經理人員希望雇員高度集中于少數幾項關鍵能力上，如用戶友好界面，強 勁的軟件構造，以及有效的銷售系統。不過，高級經理們認識到，以這些能力為尺度測評績 效比較困難。因此，公司目前正在研究對這些難以衡量的能力如何獲取量化指標。

　　3.3.員工的投入和協調程度：蘋果公司每兩年在公司的每個組織中進行一次全面的員工調查; 隨機抽取員工進行調查則更為頻繁。調查的問題包括員工對公司戰略的理解程度，以及是否 要求員工能創造出該戰略一致的結果。調查結果說明了員工反應的實際水平及其總體趨勢。

　　3.4.市場份額：達到最大能力的市場份額，對高級管理層十分重要。這不僅是因為顯而易見的 銷售額增長收益，而且是為了使蘋果的平臺能牢牢吸引和保住軟件開發商。

　　3.5.股東價值：股東價值也被視為一個業績指標，雖然這一指標是業績的結果，而不是驅動者。

　　把這一指標包括在內，是為了消除以前對毛利和銷售增長率的偏好，因為這兩個指標忽視了為了未來取得增長今天必須進行的投資。股東價值指標量化了為促進業務增長而進行的投資可能產生的負面影響。蘋果公司的多數業務是在職能分工的基礎上組織的(銷售、產品設計、 全球范圍的生產和經營)，因此，只能計算公司整體的股東價值，而不能分層計算。不過，這一指標可以幫助各個單位的高級經理們分析他們的活動對公司整體價值的影響，并對新的業務活動進行評價。

　　雖然這5個績效指標最近才開發出來，但它們已經對幫助蘋果公司的高級經理集中精力于自己的戰略起了很大作用，首先，蘋果公司的平衡計分法主要是作為一種手段，而不是控制手段。換句話說，蘋果公司用這些指標調整公司業績的“長波”，而不是推動經營的變革。

　　而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以橫向和縱向兩個方向深入到每一個職能部門。從縱向考慮，每一個測評指標都可細分為若干個組織部分，可以評價每一部分對整 體的運作起了什么作用。從橫向考慮，比如說，測評指標可以識別設計和制造對顧客滿意度 等起了什么作用。而且，蘋果公司發現，平衡計分法有助于為提出和實現建立一種可計量輸出值的語言。

　　蘋果電腦公司的5個績效指標被用作基準，與行業中最優秀的組織進行比較�，F在，它們還被用來制定經營計劃，并被納入了高級經理人員的報酬計劃之中。

　　喬布斯的人力資源管理理念

　　喬布斯作為蘋果公司的創始人和CEO，從一開始就注重招聘人才和管理團隊，使得蘋果公司得以創造出許多劃時代的產品。

　　以下是喬布斯看重人才的三大要點：

　　1、招聘優秀人才

　　喬布斯認為，公司的成功取決于人才。

　　因此，招聘和留住優秀人才一直是他的首要任務。

　　他關注人才的創造性和熱情，并鼓勵員工不斷創新。

　　在招聘過程中，除了優秀的專業技能和工作能力，他還看重團隊合作和溝通能力等軟技能，以確保團隊能夠更好地協作工作。

　　2、打造積極的團隊文化

　　喬布斯注重打造一種積極向上的工作氛圍和團隊文化。他鼓勵員工發揮個人獨特的才能和創造力，同時強調團隊合作，推崇團隊精神。

　　他還通過鼓勵員工創新、不斷挑戰自我和領導力的培養來激勵員工，使得公司的團隊文化更加積極和向上。

　　3、建立目標和愿景

　　喬布斯注重為公司設定明確的長期目標和企業愿景，而不是僅僅關注眼前的短期利益。

　　他要求公司的每個員工都要為實現公司的愿景和目標而努力。

　　同時，他注重自我管理和控制，努力讓自己和員工始終保持高效率的工作狀態，以確保公司目標的實現。

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