個人績效的分析報告

個人績效的分析報告

　　員工績效分析報告

　　一、考核的基本情況介紹

　　1、考核方法選取背景

　　在公司薪酬改革的基礎上，以《員工績效考核管理辦法》為依托，以監控業務為日常工作，以公司信息化建設為我部門的重點工作，其重要性不言而喻，這里不贅述。員工是一個部門的核心，因此激勵員工的工作積極性是工作效率提高的關鍵，而關鍵指標考核方法（KPI）最大的作用就是激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正，這些要素符合我公司和我部門的需求。

　　2、考核與被考核對象

　　第二季度考核以層級考核為主要方法，中層領導作為考核者考核信息管理員和監控班長，監控班長作為考核者考核監控員。

　　3、考核時間

　　2012年7月中下旬完成，8月15日完成對考核成績反饋意見的收集。

　　二、具體形式介紹

　　以KPI考核指標為指導，具體實施過程如下：

　　1、根據部門工作情況，制定部門全面計劃和提取KPI指標。在計劃的基礎上，參考各位員工平時的工作態度、積極性等，以及個人工作任務完成情況和個人總結為參考依據�；鶎訂T工主要

　　是從關鍵指標、工作態度、積極性、成長度、完成任務情況等方面進行考核和打分。

　　2、依據：結合內部稽查，核算每位員工加分、扣分情況；以員工對公司的貢獻為重要參考依據；從側面了解員工的工作表現情況。

　　3、考核是由上級對下級的考核。中層領導對班長的考核。班長對普通員工考核。

　　三、考核結果說明

　　在以上介紹的考核方式和考核依據的基礎上，得出每一個員工的考核成績，大部分的考核分數為93分、94分，第一名的成績為95分。

　　四、績效成績反饋與面談

　　考核成績評定完之后，考核結果紙質版分別在監控中心和省界監控室進行張貼，并由值班領導采用面談和電話通知的方式對考核者介紹考核過程和依據，使被考核對象明確自己的績效改進方向，對于有異議的員工進行詳盡的解釋。

　　五、考核成績的應用和評估

　　通過第二部分中四個方面綜合的評定，得出每一位員工的考核成績，以考核的成績分配績效，人力資源部給出的績效為參考，得出每一個員工的實際績效，因為員工之間的成績差額不是很大，除了第一名，其他人員平均扣除10元，將扣除的績效補貼到考核成績為第一名員工上，產生了第二次的績效分配。

　　雖然第二季度的考核已經順利的完成了，但是也有值得我們思考的問題：

　　1、由于時間原因，有些考核指標不是很科學，不容易衡量分數，如接聽電話要在三聲之內接聽，這項指標在衡量一個人是否符合要求時，不太容易實現。

　　2、個別員工對考核的意義認識不深，對考核結果持一種無所謂的態度，這種態度將考核的指導意義降低很多，我部門會對持有此種態度的員工進行積極引導，組織部門員工認真學習、領會考核的核心內容，考核的實質不是為了考核而考核，而是為了將日常工作與之結合，從而更好地開展各項工作。

　　篇二：績效考核分析報告

　　一、概述

　　為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部于5月中旬組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總人數為28人，不包括副總經理級以上人員及新員工。全公司詳細考核成績見附件。

　　二、績效成績

　　第一季度績效考核匯總表

　　三、考核結果分析：

　　從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性稍大，大體真實反映個人工作之績效, 本次考核基本起到預期的效果，仍需繼續完善與加強力度。 四、考核結果體現的問題與改善建議 問題：

　　1、少數人對內部考核評分有流于形式之嫌，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

　　2、從考核表上可以看出，部分考核者對被考核者的評分過于主觀，沒有按照要求列明評分具體事例，未能遵守績效考核的公正、公平性。

　　3、考核中的'部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發展計劃。

　　四、改善方法：

　　1、考核者由組、部推薦，項目經理保證所推薦考核者評分態度的認真、公正；

　　2、嚴格考核評分制度，對評分子項目不能按照要求列出具體事例的將視作為放棄評分，總分低于其他評分者對該被考核者評分之平均分10%，只作為無視考核紀律，對其本次考核分數予1-3分的扣分處罰；

　　3、細化規劃設計人員考核子項目，細分到每季度具體項目或事項。

　　五、考核過程中出現的問題與建議問題：

　　1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作。

　　2、考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

　　3、各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

　　六、考核激勵 問題：

　　員工的整體績效刺激性不夠，無法正面激勵特別優秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。 建議：

　　1、考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績或對于考核成績優秀者給予培訓學習機會。

　　2、對于表現優秀員工給予績效分數獎勵，如：發表文章、為公司管理提出建議實施后得到良好效果、為公司利益作出實際貢獻、季度全勤等，真正以實際事項業績考核為導向。

　　七、績效面談

　　績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在，發現績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃。

　　績效考核重在績效面談不在于績效評分，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，直接協同部門經理參與員工的面談。

　　在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現情況進行總結、分析，做到績效的持續提升。

　　八、小結

　　總體來說，本次績效考核雖然在不夠完美的地方，但考核過程沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單基本順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效考核管理辦法的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關�？冃Ч芾硎且粋�循序漸進、層層推進的過程，在短期內實現績效管理的快速提升稍有難度，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。

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