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海爾集團人員如何管理
海爾集團是怎么管理員工的呢？海爾在管理人員上具體有什么方法呢？下面和小編一起來了解下海爾集團人員如何管理，希望對各位有幫助！
海爾集團人員如何管理
一、以人為本——海爾的創新用人機制
1、海爾的用人理念
企業管理一般主要管四樣：管人、管財、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念，海爾當然也不例外。
在海爾領導看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的優秀品質和潛能充分發揮出來。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機制
海爾的賽馬機制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛能，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。即開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才。就有什么樣的事業，誰擁有的高素質人才多，誰就可以在競爭中取勝。
2、三工并存、動態轉換
海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）他們分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并且根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換。
3、升遷機制——海豚式升遷
“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經理職位已經很高了，但是他如果缺乏某方面的經驗，也要派他下基層;有的管理者各方面經驗都有了，但綜合協調能力較低，也要派他到相關部門去鍛煉。
二、海爾員工的培訓策略
海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定的發展勢頭。
1、海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先聲明的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。
2、海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。
3、海爾的個人職業生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的平臺，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。
三、“斜坡球體理論”和激勵機制
“斜坡球體理論”是海爾用人機制和激勵機制的理論基礎，海爾認為，員工和企業好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動，就需要來自內外兩種力量的支撐和推動。內在動力來自于員工自身素質的提高和對企業目標的認同和自覺的努力，這是根本;外在動力來自于分業的激勵機制和企業文化的影響。當支撐力和推動力大于下滑力時，才能使員工不斷提高，使企業不斷發展。
1、多種形式的與績效掛鉤的工資制度和物質激勵手段
海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，真正實行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標，徹底打破平均主義。激發勞動者的工作熱情海爾集團根據不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。
2、注重精神激勵
1）鼓勵員工創造發明。海爾規定，凡是員工發明、改革的工具明顯地提高勞動生產率，可由所在部門逐級上報廠職代會討論通過，并以發明或改革者的名字命名該項創新與發明，公開表彰宣傳，并給予現金獎勵。
2）鼓勵員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業的程度，又反映了企業文化被認同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物質獎勵，并設置了海爾希望獎，合理化獎等。
3）“職工生涯設計”。海爾為員工設定了三種“職業生涯設計”：管理人員、專業人員和工人。這是根據每個人的特點制作的，其中每個工作目標都和本人協商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進行有針對的培訓。
4）創立“三心”工程，增強職工向心力：在海爾執行制度一絲不茍，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展�！叭摹惫こ獭敖鉀Q疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實實在在的工作。
淺析海爾集團如何“管人”
如今，海爾集團在國內外享譽盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個初期虧損近150萬元的小廠發展起來的。二十多年的時間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內到國際，創造了一個又一個奇跡，當前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經營企業集團，在市場占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對于尚處在轉型期的中國企業界來講，海爾集團的發展速度和取得的巨大成功無疑是一個奇跡，讓無數西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現在海爾集團？探求其奧秘，一個最為基本的因素就是其現代戰略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團的人力資源管理，其實質是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調人的創造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著深刻的理解企業的發展需要創造性，而維持創造性的關鍵就是于一個人才不斷涌現的機制。對于海爾集團來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過不斷的習，更為努力的工作來保持自身的競爭優勢。而落后的人為實現超越，則會加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專業化，加之人員積 極主動的技能提升，降低了企業人工成本，有效地保障了企業人員及其創造性的良性循環，給企業自身的發展提供了更為強勁的動力。 尊重人、培養人、激勵人”的管理體系
尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現中國的文化特征，主要表現在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業發展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發人員積極性，產生情感效應，極大地促進了企業人才的積累;海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內容結合崗位性質開展員工進廠時需進行入場培訓，且在三個月的考核期過后，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級工培訓，來促進自身業務水平的進一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場關，且技能培訓層層遞進，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創造了條件，進一步夯實了企業基礎;海爾集團根據員工業績將其分為適用員工、合格員工、優秀員工，管理干部則被分為不合格經理、合格經理、優秀經理，并通過動態的轉換手段，來實現人才的良性流動。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵其不斷進步。這種兼顧了尊重、培養、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機會，并使員工通過不斷進步，來尋求崗位上的更高定位�？梢哉f，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業航母各個環節的人才應用，技術先進，專業過硬，人才充實，最終成就了海爾集團的發展神話。
海爾集團如何管人呢？最著名的要數“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執行官張瑞敏指出：“企業成敗靠的是人，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。對一個大型企業來說，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇�，海爾設立了一種動態的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業內部創造競爭機制來選拔人才，實行優勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。為了經常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經常根據員工的“賽馬”業績選拔、吸收和提拔有相應專業知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。
具體包含三方面：
一、是能者上。
借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復審，部長批準后全廠公布。員工進入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節嚴重者退到勞務市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產業中去，擔任管理職務。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績，只有不斷進取，不斷創業，才能立于不敗之地。
二、公平、公正、公開。
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考核，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實行的是全方位考評制度。通過上級、下級、本人、同事的客觀評價，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。
三、競爭上崗。
末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進行嚴格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業部到各車間，都在最明顯處設有考評欄，下分表揚欄和批評欄�？荚u辦法規定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，對受到表揚和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評的干部在經濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進取，受到批評不及時改正，或一年受到3次書面批評的干部，將免去其行政職務。屆滿要輪換。對于任期屆滿的中層干部，企業有計劃地組織崗位輪換。
海爾的企業文化：
企業文化有助于構建—個良好的組織氛圍和環境。通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結。使之產生親近感、信任感和歸屬感，實現文化的認同和融合，在達成共識的基礎上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發員工的士氣、斗志和創造力。
海爾企業文化的特點
1戰略創新
2技術創新
3組織創新
總的說來，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。
價值觀念與管理理念培訓是海爾培訓的核心，在海爾的培訓工作中，價值觀和管理理念的培訓是培訓內容中最核心的部分�！笆裁词菍Φ�，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須要明確和掌握的內容，是企業文化的基本內容，也是一個企業能否成功、持續和常盛不衰的關鍵。海爾文化的靈魂是創新，19年來，海爾的高速穩定發展充分證明了這一點。對于企業文化的培訓，除了通過《海爾人》進行大力宣傳以及倡導上下灌輸、上級的以身作則之外，重要的是員工的互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面已進行了豐富多彩、形式多樣的培訓和文化氛圍建設。學歷教育及新知識培訓是拓展員工視野的基礎。
培訓：
根據企業發展不斷探索創新的培訓模式
1、到現場培養員工務實的精神。
2、即時的案例培訓培養員工解決問題的緊迫感及實效性，培養實戰型的員工隊伍。
3、互動培訓找出解決問題的最佳方法。
4、崗位資格認定促進員工參與培訓的積極性。及采用教育培訓制度，上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等一系列培訓措施。
以上是對海爾人力資源分析，海爾正是因為其獨特的用人模式、企業文化及培訓方法才得以在國際上立于不敗之地。
海爾的名牌戰略
品牌是企業產品市場形象的代表，產品形象靠品牌來樹立，海爾的品牌戰略是：堅持打自己的品牌——出口創牌而不是出口創匯。海爾品牌首先代表著海爾產品的高質量。
從1984年到1991年，在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰略，通過專心于冰箱一種產品的生產、營銷和服務，探所和積累了企業管理的經驗，在國內創立了海爾的名牌形象，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
這一時期，海爾先后提出了“有缺陷的產品就是廢品”、“用戶永遠是對的”、“先買信譽，后賣產品”、“無搬動服務”等理念，并在日常管理中堅持不懈地予以實施。這期間，中國的許多企業都是急功近利地擴大產量，1998年，萬寶的產量達到100萬臺，而海爾的產量卻只有10萬臺，不是海爾沒有能力和條件擴大產量，而在于它看到了未來的市場趨勢是抓質量。
等到消費者開始挑剔產品質量的時候，海爾冰箱的高質量就凸顯了出來，其他冰箱廠的產品出現了積壓，海爾的產品卻供不應求。
海爾認為，企業只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實的基礎。因此，海爾在產品出口時堅持打自己的品牌，而不僅僅以創匯為目的。
海爾集團戰略管理
海爾的多元化戰略
多元化戰略，是指一個企業同時在兩個或多個行業從事經營活動，以期達到戰略目的的總體規劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業風險;通過多元化經營可取得范圍經濟的效果;可實現交易內部化，從而減少交易成本。
通過實施品牌戰略創立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產品和小規模生產的局面，海爾知道：品牌加規模是企業在市場競爭中利于不敗之地的重要法寶。
因此，從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域;1997年，以數字彩電為標準，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域;1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。
在進行擴張是，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的員工，進而盤活企業的閑置資產，既保證了資產運營的成功率，又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。張瑞敏還提出了新行業選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。
先是發展與相關系數接近的產品，在發展與相關系數較遠的產品，再發展與相關系數更遠的產品，甚至進入一個新行業的前三名。就這樣，海爾一步一步占領了家電市場。
海爾集團戰略管理
海爾的國際化戰略
企業國際化戰略是指企業為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發展的業務，參與國際分工和交換，實現科技開發，原材料供應，生產過程，市場營銷，信息傳播，人力資源，組織形態等某一方面或幾方面國際化的過程。
隨著世界經濟一體化步伐的加快，世界經濟日益向國際化、區域化、集團化方向發展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態勢進入世界經濟體系，在這種情況下，開放經濟條件下的企業面臨著“國際市場國內化，國內競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業，海爾提出了創國際名牌的戰略，并于1998年全面開始實施。
海爾認為企業國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域;二是營銷國際化——企業有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務;三是產品國際化——企業由于一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。
在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創造性地提出與應用了“先難后易”、“出口創牌而不單純創匯”、“三個三分之一”的國際化戰略，取得了國際化經營的巨大進展。
海爾集團文化理念
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。
這一基因加上海爾人的“兩創”(創業和創新)精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發展觀：創業創新的兩創精神——海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束�！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。
創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO;
創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源于創造新的用戶資源。
兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平臺生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現，整個創業創新平臺才能不斷自演進、自優化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。
2、企業精神
創造資源、美譽全球
3、企業作風
人單合一、速決速勝
發展觀念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀
人人都是自己的CEO
康德說過：“人不是工具，而是目的�！必灤┖柕陌l展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平臺創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，并且按單聚散。
人人能在海爾平臺創業
海爾已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。
員工從雇傭者、執行者變成創業者、動態合伙人
海爾把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合伙人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。
創新文化
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業精神、工作作風詮釋
求變創新，是海爾始終不變的企業語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。
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