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職場生存：職場沖突有好處
我曾在一家跨國化工公司，帶領100名高管參加遠離工作的團隊活動。這些工程師的謙遜、友好和禮貌一開始就讓我非常吃驚。后來我決定冒一次險，讓他們知道雖然他們都很友善，但我不知道在他們禮貌的外表下，是否掩蓋了隨時可能爆發的矛盾。人群中傳來了一陣笑聲。這算是尷尬的認同嗎?
當我要求他們對公司內的人際關系進行評價時，88%的員工表示，他們來自一個“問題家庭”，人與人之間充滿了未公開的矛盾。
對此我并不吃驚。在我們合作過的公司，我們最常見到的最具有爭議的一種行為就是回避矛盾。人們不會去解決意見分歧，然后協同一致工作，而是會抑制內心的想法，直到老板離開會議現場，或者他們與志趣相投的同事在一起的時候，才會聊這些問題。團隊分裂成許多兩極分化的小團體，每個團體都只關注自己的目標。
這似乎是一種不健康的傳染行為，但許多管理類文章卻容忍了這種做法。
事實上，當下有關職場矛盾管理的大多數文章基礎都是40年前的一種模型。1974年，肯尼斯?托馬斯與拉爾夫?基爾曼開發了這個模型，其中將回避作為解決矛盾的五種主要策略之一。但托馬斯與基爾曼曾明確表示，回避矛盾會妨礙團隊在重要決策中相互協作，結果將導致決策失敗。所以，這并不是有效的策略。
沒有人喜歡跟別人對立。大多數人甚至光是想到沖突就會開始緊張。但問題不會自己消失。它們只會日益惡化。
那么，該怎么辦呢?讓所有人坐上同一艘船
第一步是保證每個業務單位的目標與組織目標保持一致。公司規模越大、產品越多樣化，保持這種一致的難度也就更高——相互矛盾的目標更有可能在員工之間造成摩擦。保證每個人的獎勵與公司目標掛鉤。告訴員工，他們需要將公司目標放在首位，除非他們的績效僅僅取決于自己所在部門的成功。
太陽石油公司(Sunoco)前任CEO林恩?埃爾森漢斯表示，將員工的目標與獎勵和公司目標掛鉤將創造一個公平競爭的環境，讓所有人都參與到對話當中。
埃爾森漢斯說：“最開始，人們或許不會彼此喜歡，彼此信任，甚至認為別人一無是處。但如果公司培養所有人對公司的責任心，形成一種規范，例如所有人一起討論問題，找出解決問題的可選解決方案，就會逐漸建立起一種相互信任和尊重的氛圍。人們開始從不同的角度看待問題�！覀円獛椭舜巳〉贸晒�，進而讓公司獲得成功�！彼a充道，這樣做會帶來一種自然而然的結果，即人們會開始認為絕不能讓彼此失望。
埃爾森漢斯的方法雖然可能能夠減少矛盾的數量，但卻沒有解決這樣一個問題：如何應對與其他人公開的矛盾，最終獲得所謂的“雙贏”。
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