中國人力資源在特殊經濟環境下的政策

中國人力資源在特殊經濟環境下的政策

參與調研企業對未來經濟景氣預期趨向樂觀，超過半數的企業認為09年度業績非�？赡芡瓿�;

危機歷經一周年，企業采取的應對金融危機的舉措基本沒有變化，在削減成本措施中，人力資源成本成為三個企業主要采取的措施之一，凍薪、降低薪資增長率成為人力資源政策的主流;

61%企業縮減晉升規模;33%企業減少了培訓預算，職業發展與能力提升受到雙重挑戰;

作為企業中堅力量的高級專業/技術人才卻依然受到青睞，危機也促使優秀員工離職率降低，員工整體能力水平有所提高。

受國際金融危機影響，我國企業生存發展的宏觀環境不斷惡化，很多企業為應對業務萎縮不得不采取各種節約成本措施，其中減少人力資本投資，縮減人力資源管理相關成本成為大多企業的主要選擇。降薪、裁員、福利削減等成為了危機時代下的熱門詞匯，金融危機已經直接影響到企業人力資源的戰略規劃和發展。

在如此嚴峻的情況下，如何應對人力資源政策的變化，如何發掘危機下隱藏的人才機遇，是每個企業HR最關注的問題。作為領先的人力資本管理公司，和致咨詢對全國123家、26個行業的企業，針對在特殊環境下人力資源政策進行了連續跟蹤調查，通過對薪酬、激勵方案、福利計劃、人才培養、員工關系等企業數據的分析，深入探討了人力資源所面臨的挑戰和機遇。

根據和致咨詢2009年度特殊經濟環境下的中國人力資源政策調查，中國企業對于未來的經濟表現出趨于樂觀的態度，回顧經濟危機一年來企業自身業績表現，44%受訪企業給出了比較滿意的評價，認為自身市場表現與競爭對手相差不多;另外有 27%的企業對自己的業績非常滿意，銷售收入與利潤增長的對比上都優于競爭對手;也有9%的企業認為危機對自己業績影響較大，以至于表現不如競爭對手。

針對危機對企業發展而言，是機遇還是挑戰的問題，有62%的企業認為機遇大于挑戰，有16%的企業認識相反，認為挑戰更大些。

09年度業績期待及經濟復蘇程度預期 ：樂觀抑或悲觀?

與08年9月金融危機爆發之時相比，組織對經濟前景(以經濟復蘇程度預期為考量依據)持樂觀的比例(回答“很大程度”，“一定程度”)的比例上升到 65%.另外，有15%的受訪組織認為經濟危機沒有波及到自身。持謹慎態度的組織達到12%，觀望企業所占比例大大降低，為9%.

應對金融危機舉措組織：如何采取行動?

金融危機歷經一年，與危機爆發時相比，組織采取的應對危機的舉措，沒有明顯變化。面對并不確定的市場發展前景，危機爆發時期采取的行動有必要保持連續性，因此，組織采取的最常見措施基本沒有變化。值得一提的是，鞏固已有市場地位排名由一年前的第四位上升到一年后的第二位，表明開拓新興市場雖然是組織重要舉措，但相較保持已有市場地位不降低可能是當下維持競爭力的重中之重。同時，鼓勵創新重要性也略微有所下降，提高服務滿意度重要性略有上升，也印證了組織面對經濟環境的不確定性而采取的“防守策略”。

削減成本主要措施：人力資源相關成本的削減是必須的嗎?

削減成本的主要措施，在金融危機爆發之際與周年后，重要程度沒有明顯變化;

最可能采取的節約成本措施中，削減人力資源相關投入由原來的第四位上升到第三位;

薪酬增長率反映企業對未來經濟前景的信心：薪資調整幅度與企業生命周期相互影響

為了應對金融危機造成的影響，企業采取凍薪、減少薪資增長幅度的方式降低勞動力成本壓力。

處于初創期的企業，有43%的受訪企業采取凍薪的方式節約勞動力成本，明顯高于市場平均水平37%;同時，還有14%的企業采取增加薪酬的方式，表達自己不受危機影響的信心。 雖然成長型企業采取凍薪措施的低于市場平均水平，但采取降薪是普遍做法，達到成長型受訪企業的41%.

金融危機對短期激勵方案的影響：企業如何修訂短期激勵方案應對危機?

在受訪企業中，有超過半數(55%)明確表明不會因為金融危機，而改變既有的獎金核算以及發放政策。有41%的企業打算通過減少獎金池總額的辦法應對勞動力成本造成的企業運營“負擔”。

對于獎金池總額沒有變化的企業，分別有16%、20%采取了停止漲薪、薪資增率減少的方式節約人力資本支出。

福利計劃變更：如何理解福利在激勵員工方面發揮的作用?

經濟危機容易造成企業的短視行為，企業為了短期內度過難關，而削減有利于企業長期發展的長期激勵措施。實際上，一些優秀的企業在危機時期，選擇保留長期激勵，進而向員工釋放一種積極的信號，即公司對人才的挖掘、培養、激勵不會放松，因為人才的培養是需要時間的。如果危機時期沒有挽留住優秀的人才，等危機解除之后，需要大量人才為企業效力的時候，反而會造成由于人才短缺，而錯過了企業發展的機會。

人才培養與發展政策：危機時期應該停止人才培養與發展嗎?

晉升：

調研結果顯示，有61%的受訪企業縮減了晉升規模。眾所周知，晉升一般伴隨著薪資增長，根據“和致”經驗，晉升漲薪水平是普通薪酬調整的2倍左右。因此不難看出，縮減晉升是企業“慣用招數”，可以有效避免勞動力成本快速增長。

繼任者計劃：

半數(51%)受訪者沒有改變公司的繼任者計劃，另有30%的公司正在考慮修改既定的繼任者計劃。

人才挽留：

受訪企業中，只有16%的企業調整了人才挽留計劃，有60%的企業不打算改變既有策略。如前所述，危機時候即便選擇削減勞動力成本，但人才卻是組織應當挽留的對象，為經濟復蘇之時開展業務儲備人才資本。

培訓預算：

相比較晉升、繼任者計劃、以及人才挽留政策，組織在培訓預算的支出上出現了三種比例相差并不明顯的差異。33%的受訪企業決定削減培訓預算。根據“和致”的一項研究，企業中用于培訓的費用中有70%花費在外部培訓上，而外部培訓恰恰是企業最先取消的部分。值得一提的是，仍然有23%的企業增加了培訓預算。這是因為，部分企業希望利用危機時期企業相對“寬�！钡膬炔抗芾頃r間，加強員工能力培養，為即將到來的經濟復蘇做好人才能力儲備。

培訓時間：

培訓時間與培訓預算通常是呈正比關系的，因此與培訓預算的變化關系基本相同。

勞動力市場活躍程度：誰能在裁員與招聘的博弈中立于不敗之地?

調查結果顯示，只有11%的受訪企業采取了“裁員”措施應對危機;同時有10%的企業暫時停止了招聘工作;

15%受訪企業沒有受到金融危機影響，企業仍舊按照原有計劃實施招聘;調查結果顯示，仍然有15%的企業強調加強招聘工作。

有近半數的企業(49%)表示，雖然危機影響了企業的招聘計劃，但對于市場緊俏、優秀的稀缺人才仍然持續關注。金融危機以來，由于企業縮減規模、停止晉升等政策影響，一批優秀人才遇到職業發展瓶頸，原本在企業內的職業發展機遇暫時終止，因此，有些優秀人才在市場上尋找新的機會，這也為其他企業吸引優秀人才提供了機遇。

誰能在裁員與招聘的博弈中立于不敗之地?

根據“和致”經驗，無論是一般性組織還是智力型組織，以專業、技術知識為代表的“高級專業人士”群體是組織中的“稀缺”資源。集中體現為以下幾個特征：組織中技術/專業的中堅力量，企業選拔優秀人才的蓄水池，同時也是遭遇職業發展瓶頸最明顯、離職率相對較高的員工群體。

在裁員期間，企業為了保證既有業務水平得到穩定，同時為經濟復蘇對人才需求的渴望，不會輕易放棄擁有豐富專業/技術經驗的高級專業人士群體，尤其是在危機期間，維持現有客戶、保持現有技術水平成為企業維護現有市場地位的主要手段，高級專業人士群體恰恰是發揮作用的重要力量。因此，在危機中相對其他職業階層而言，受到裁員沖擊較輕。

另外，高級專業人士在組織中的職業發展遭遇“天花板”效應，自身職業發展通路受到限制，加之外部市場對這類群體高度“青睞”，由此成為人才市場的緊俏、相對稀缺資源。加之上述所述原因，這類群體如果在組織內部遭遇職業發展瓶頸，會很容易在外部市場重新尋找職業發展機會。

綜上所述，高級專業人才是勞動力市場上供不應求的職業群體，發展機遇受外部市場動蕩環境影響相對較小。

人力資源政策改變產生的影響：政策是否恰當，給企業帶來正面還是負面影響，有沒有潛在危機?

員工抱怨：

受訪企業中有30%表示，公司的相關人力資源政策造成的抱怨比平時有所增加。

工作積極性：

27%的受訪企業反映員工工作積極性有所降低。

優秀員工挽留：

盡管有44%的受訪企業表示優秀員工離職率有所降低，但仍然有12%的企業不得不面對優秀員工離職率提高的現實。

員工整體能力水平：

調研結果顯示，37%的受訪企

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