記�。篐R不是員工代表

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于薇一直都試圖站在員工利益的層面，通過與高層的博奕。她忽視了二個最為基本的問題，一是制度的權威性，二是人力資源管理者的責任。

在本案例中，于薇一直都在努力爭取，試圖站在員工利益的層面，通過與高層的博奕，達到最大限度維護員工利益、減緩員工與組織沖突的目的。這一做法是值得商榷的。她忽視了二個最為基本的問題，一是制度的權威性，二是人力資源管理者的責任。

首先，該公司既然確定的是“按績效付酬的薪酬制度”，如果這制度被企業實踐證明是行之有效的薪酬制度，就沒有任何需要更改的理由，即使存在某些問題，也只能在下一年度做出調整，這是一個基本的底線。否則，公司的績效制度和薪酬制度就失去了權威性，進而公司激勵績效和回報績效的機制將受到破壞。制度是不能妥協，也不能討價還價。否則，再合理的制度也會變成一紙空文而且將貽害無窮。該公司作出 “嚴格按照去年底制定的績效標準支付年終獎” 的決定，無疑是理智的決斷。

針對這一制度出現的反對者，案例認為是 “對按績效付酬的薪酬制度而言無疑是一大挑戰”，實質上是對公司制度的挑釁，作為公司層面必須在不妥協的前提下，予以堅定地處理。在這一場博弈過場中，捍衛制度的權威是問題的關鍵。公司制度的最大誠信，不是因為其可以妥協，而在于其權威性和延續性。

其次，人力資源部及部門負責人不能僅僅只是員工利益的代言人，不能以要求企業改變公司基本的人力資源制度為代價，來減少或消除自身職責所要求的壓力、苦惱和麻煩;不能在沒有確切數據證明的前提下，隨意地說明不增加獎金補貼，可能出現的員工流失;更不能以少數個案，來說明整體的人力資源狀況可能出現的流失情況。反之，于薇在說服公司高層時，為什么沒有拿出數據，來說明公司如果不改變制度，可能造成人力資源的流失情況。這也是于薇溝通能力的缺失的表現。

當公司的基本薪酬戰略已定的情況下，人力資源部的責任是執行，是守護，是信仰，而不是質疑，更不能單純成為少數人的利益代言人。

在本案例中，于薇顯然對公司業務了解并不深入，她更關心的，是HR面臨的壓力，是關鍵員工與公司的沖突。而沒有站在戰略的高度去審視員工利益與公司利益出現沖突時自己所應該做的事情。比如，在公司銷售額不佳的時候，收集員工的心態，了解和分析同行業員工的薪酬及年終獎可能的分配狀態等。在這個基礎上，與高層的博奕才會變得更為有力，與員工溝通也會更為自信。而不會是目前的進退失據，從而陷入維持制度嚴肅性與維護員工利益的兩難。

公司沒有完成2003年的績效目標，不能僅僅由個別員工承擔利益上的損失，從本案例看，受影響最大的是關鍵員工、基層員工和骨干員工，他們成為名副其實的弱者。針對目前的困境，建議于薇可采取下述措施：

首先， 建議公司總裁、中高層管理者及主要部門責任人應該集體降薪或減少當年績效獎金，以顯示公司領導與企業共命運的決心和境界。

其次，在此基礎上，由總裁出面，發出《致全體員工的一封信》，說明公司面臨的困難，主動地承擔責任，申明公司的態度，以更透明的溝通方式，與員工就獎金問題達成共識。

第三，建議人力資源部門舉行關鍵員工和有離職傾向的員工的座談會，有針對性傾聽員工的意見，在溝通中消除矛盾。

第四，建議通過有獎征文、辯論會等形式，發動員工就薪酬問題、公司發展問題進行討論，進一步使溝通公開化、有效化和正向化。

至于對那些有強烈離職意向的員工，由人力資源部做個案處理，在這方面人力資源部已經作的不錯了。

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